Контроль в системе мотивации

Конспект лекции

по дисциплине Б1.В.ОД.3 МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 (наименование дисциплины)

 

Лекция 4. Применение управленческого контроля как средства усиления мотивации

Актуальность темы

— Управленческий контроль является одним из важнейших факторов, мотивирующих персонал.

— Знания основ управленческого контроля необходимы специалисту в области управления персоналом и представляют собой неотъемлемую часть образовательной программы магистранта.

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

— Выработка стандартов и критериев.

— Сопоставление с ними реальных результатов.

— Принятие необходимых корректирующих действий.

    На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

 

— Первый этап процедуры контроля - выработка стандартов и критериев, демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования.

— Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

— Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

 

— Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

— На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

— При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

— На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

— Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля.

— Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

 

— Третий этап процесса контроля – принятие необходимых корректирующих действий — осуществляется после вынесения оценки процесс контроля.

— Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

— 1. Ничего не предпринимать. Основная цель — добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

 

— 2. Устранить отклонения.

— Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

 

— 3. Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.

— При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

Характеристики эффективного контроля

— 1. Ориентация на результаты.

— Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией или управленцем.

— Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий.

 

— 2. Соответствие делу.

— Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

— Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

— Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

 

— 3. Своевременность контроля.

— Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

— Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

 

— 4. Гибкость контроля.

— Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным.

— Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

— Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

 

— 5. Простота контроля.

— Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

— Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.

— Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной.

— 6. Экономичность контроля.

— Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

 

ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ

— 1. Выборочный контроль применяется только в отношении сотрудников,
непосредственно подчиненных данному руководителю.

— 2. Выборочный контроль не ставит своей целью выявление уровня доверия или недоверия руководителя к сотрудникам. Его проведение –
неделегируемая управленческая обязанность, и сотрудники должны это понимать.

— 3. При организации и проведении выборочного контроля руководитель
не может руководствоваться симпатией или антипатией к сотруднику.

— Сотрудники должны знать, что праву самостоятельно действовать и решать, которым они обладают в рамках делегированного диапазона полномочий, противопоставлена обязанность руководителя проверить их деятельность.

— 4. Выборочный контроль руководитель должен
осуществлять сам. Эта работа никому не может быть передоверена.

— 5. Выборочный контроль должен быть
систематическим, даже если для этого отсутствует конкретный повод. Руководитель не должен ждать, пока возникнут ошибки. Его задача – предотвратить их.

— 6. Выборочный контроль следует проводить
целенаправленно. Руководитель должен ясно представлять работу сотрудника, возможные источники его ошибок или неверных решений.

— 7. Выборочный контроль процесса должен быть проведен полностью. При осуществлении контроля руководитель должен изучить
сильные и слабые стороны сотрудника как личности.

— 8. Выборочный контроль не должен мешать производственному процессу. Его необходимо проводить без спешки и нервозности.

— 9. При проведении контроля руководителю нельзя забывать об этических нормах. Например, он не должен опрашивать коллег о работе сотрудника.

— 10. Выводы руководителя по итогам выборочного контроля не могут быть основанием для вмешательства в действия и решения сотрудников, если они не выходят за рамки данных им полномочий.

— Руководитель может высказать сотруднику свое мнение по проблеме, оно должно рассматриваться только как побуждение к действию, а не распоряжение.

— 11. Руководитель должен быть в состоянии провести выборочный контроль
в обычной рабочей обстановке.

— 12. Выборочный контроль считается полным только при анализе его результатов. По итогам проверки с сотрудником проводится беседа. Руководитель не должен откладывать анализ результатов проверки и беседу на более поздний период.

— 13. Если результаты выборочного контроля удовлетворяют руководителя, то он должен сказать сотруднику, что доволен им.

— Если есть основания, сотрудника следует поощрить, при выявлении ошибок и недостатков провести с ним критическую беседу. Без этого цель проверки не будет достигнута.

— 14. При обнаружении грубых нарушений руководитель помимо проведения критической беседы может применить по отношению к нарушителям более жесткие меры.

— Очень важно, чтобы сотрудник знал о своих ошибках.

— Он имеет на это право, чтобы иметь возможность их исправить.

— 15. Если руководитель не в состоянии заниматься проведением выборочного контроля, то независимо от имеющихся причин он должен проинформировать об этом вышестоящего руководителя.

— 16. Причинами, побуждающими руководство фирмы отказаться от выборочного контроля и ограничиться только контролем результатов работы, могут быть:

— риск нарушения режима секретности, когда выборочный контроль может стать каналом промышленного шпионажа. Особенно это касается использования его результатов специалистами со стороны;

— соображения экономической целесообразности. Они часто возникают в связи с проверкой складов, а также филиалов и представительств, например, за границей.

Контроль в системе мотивации

— Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

— Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства! Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

— Неопределенность для сотрудников является демотивирующим фактором.

— Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышаются критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать.

— Контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису. В свою очередь, сотрудники чувствуют, что их страхуют от их собственных ошибок.

— Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Это позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны, и мотивировать сотрудников.

— Бесконтрольность демотивирует,  порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных.

— Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:

— моя работа неважна, второстепенна;

— нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;

— я не знаю, правильно ли я выполняю работу

— И, наконец, если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда.

— Контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет.

— Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.

Известно понятие «контрольный трезубец», в котором выделяются:

— Предварительный контроль, ведущийся еще до начала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.

— Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.

— Заключительный контроль, то есть фиксация итоговых результатов, оценка и санкции (поощрение или наказание).

Выделяют также две системы контроля:

— Система внешнего контроля

— Система внутреннего стимулирования

Принципы внешнего контроля:

— Сделать для подчиненных цели трудно достижимыми, чтобы подстегнуть большинство и не оставить лазейки для лентяев.

— В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.

— Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.

Недостатки внешнего контроля:

— Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.

— Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.

Недостатки внешнего контроля:

— При такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.

— Внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные сотрудники начнут заблаговременно заваливать стол начальника оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.