Каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета.
Эта система держится на положительных эмоциях.
Она соответствует стилю управления, который К.Левин называл демократическим (коллективным).
Правила внутреннего стимулирования
1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.
2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.
3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.
Достоинства системы внутреннего стимулирования
|
|
Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.
В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.
Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации.
Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.
Недостатки системы внутреннего стимулирования
Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.
Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.
Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.
Ошибки контроля
Контроль «по случаю».
Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива.
Нормальный контроль – задача постоянная, и
очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям.
Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.
Тотальный контроль порождает небрежность.
Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее.
Сотрудники начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом, и следует полагаться только на него.
Тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости.
А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.
|
|
Скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя.
Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей».
Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе.
Скрытый контроль вызывает чувство досады, и это единственный ощутимый его результат.
Контроль любимого участка.
Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.
Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше.
Во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля.
Во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что – нет. Соответственно направляется и рвение.
Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.
Контроль-проформа. Руководитель считает, что в коллективе настолько хорошая атмосфера, а люди настолько приятны, что он просто не может их жестко контролировать.
Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено.
Если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам, чтобы не портить добрые отношения, призывая кого-то к ответу.
Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе.
Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.
Контроль из-за недоверия.
Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено».
Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так,
а потому обязательно нужно это «что-то» найти.
Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.
Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет.
Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка».
Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.
Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения.
Контроль бесплоден, когда нет обратной связи.
Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в качестве контраргумента при повышении оклада.
Помните: контроль – это услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.
Поверхностный контроль.
Поверхностный контроль — это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы.
Само собой разумеется, что он бывает необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.
|
|
Помимо всего, контроль должен осуществлять следующие функции:
Подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения – обиды, раздражения и т. д.;
Добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов мотивации персонала.
В качестве непременного атрибута мотивации используются средства контроля.
Вырабатывая свой стиль контроля, помните: руководитель контролирует людей, которые имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла.
Контроль должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.
ЛИТЕРАТУРА
Основная литература
1. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [текст]: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 378 с.
- Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика [текст]: учебник. - Москва: Юрайт, 2014. - 398 с.
- Севостьянов, Д.А. Ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала: учебно-метод. пособие [Электронный ресурс]. - URL: http://nsau.edu.ru/people/3979941/ (дата обращения 28.11.2015).
Дополнительная литература
1. Васильева, М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций // Управление персоналом. - 2009. - №10.- С. 54-56.
2. Захаров, Н. Мотивационные ресурсы управления
// Государственная служба. - 2007. - №3. -С.27-34.
3. Лобаскова, Н. Мотивация труда работников промышленных предприятий: рациональные пути // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5.- С. 105-111.
4. Маусов, Н. Мотивация персонала и результативность труда
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №2. - С.53-59.
|
|
5. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности
// Экономист. - 2005. - № 7. - С.68-74.
- Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие для студентов вузов по спец. "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.
- Сторожева, Д. Мотивация - стержень управления персоналом
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2005. - №3. - С.73 - 74. - Черемошина, Л. Мотивация труда: факторы влияния
// Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2004. - №11.- С.98-101. - Шакиров, Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10.- С. 107-115.
Составитель ________________________ Д.А. Севостьянов
(подпись)
«____»__________________2015 г.