Корпоративная культура Google

Задание 1. Приведите факты уровней культур на примере вуза

Уровни культуры	примеры
Верхний, поверхностный уровень
Второй уровень
Третий уровень

 

Задание 2. Определите, это слабая или сильная культура. Ответ обосновать.

Выдежка из статьи: Заклятие лампового звука: почему в России процветает корпоративная этика СССР, Микаэл Горский, Форбс, 2016 г.

 

В деловой жизни такое происходит на каждом шагу. Отменно сохранившимся советским духом разит из каждой второй компании в стране, если не чаще. Скинуться всем офисом на подарок коллеге, «обмыть» на рабочем месте новый контракт, установить «дачный график», по которому в пятницу летом рабочий день заканчивается к обеду. Обсуждать сослуживцев за их спинами, формировать коалиции «стенка на стенку», писать начальнику доносы, глумливо смаковать, не возмущаясь, его непристойные выходки. Такова норма офисной жизни огромного числа современников.

Как только вы поняли, что попали в такую контору, бегите из нее изо всех сил. Потому что там, где «обмывают» контракты и дни рождения, «отпрашиваются» на дачу, «доводят до сведения руководства» проступки и неудачи коллег и радостно хихикают о связи директора и секретарши, бурно процветает и трудовая этика прошлого века. Этика эта описывается нерушимыми принципами «Мне что, больше всех надо», «Ты начальник -- я дурак, я начальник -- ты дурак», «От нас ничего не зависит», «Подальше от начальства, поближе к столовой». В этот набор ценностей встроен отказ от принятия любой ответственности; категорический отказ от внутреннего сотрудничества – ведь уважения между коллегами тут нет и в помине. Смешно ожидать от того, кто точно знает, что ему не надо «больше всех», высокой требовательности к себе или подрядчикам. Глупо надеяться на то, что в компании, где вместо уважения к лидеру царит страх перед самодуром-директором, сотрудники будут проявлять самоотверженность и преданность. Компании, построенные на этих ценностях, обречены медленно гнить, переваривая некогда достигнутое и бессмысленно стагнируя в непрерывно меняющихся рыночных условиях. «Совок» несовместим с изменениями, а бизнес, неспособный изобретать себя заново каждый день и каждый час, обречен. Как обречена пылиться в маминой квартире наша «Ригонда» с крышкой из лакированного березового шпона и пожелтевшими от времени пластмассовыми рукоятками и кнопками.

Задание 3. Идентифицируйте тип культуры по Чарльзу Хэнди.

Организации	Тип культуры	Обоснование
Линга Лео
Гриль-кафе Бурлинка
Вуз
Аэрофлот
United Airlines

Задание 4. Идентифицируйте тип культуры по К.Камерону и Р.Куинну

Организации	Тип культуры	Обоснование
Линга Лео
Huawei
Риккардо Семлер
Гугл
Гриль-кафе Бурлинка
United Airlines

 

Управленческая модель Рикардо Семлера

Семинары с участием красноречивого бразильского CEO Рикардо Семлера неизменно вызывают большой интерес, но менеджеры, тщательно записывающие каждое слово гуру, не спешат воплощать в жизнь идеи бизнес-революционера. Подчиненные Семлера ходят на работу, когда захотят и в чем хотят, сами назначают себе зарплату, выбирают начальство и распоряжаются активами компании сообща. И самое удивительное, что такая рискованная система много лет работает без сбоев.

Рок-звезда у руля

Владелец бразильской компании Semco Рикардо Семлер фактически не появляется на рабочем месте, не имеет даже собственного кабинета. Номер своего телефона он никому не дает, чтобы его бизнес не зависел от решений одного человека. Свое предприятие по производству промышленного оборудования Рикардо превратил в образцовую структуру, управляемую через прямое участие рядовых работников, а сам с удовольствием разъезжает по миру с лекциями и пишет книги. Несмотря на инфляцию, хаотичную государственную политику и скепсис консервативных аналитиков, Semco неизменно демонстрирует двузначные темпы ежегодного роста, наращивая производительность — и бросая вызов предрассудкам корпоративного управления.

Тяга к личной независимости у Рикардо Семлера сохранилась с юности, когда он выступал с рок-группой в клубах Сан-Паулу и вовсе не горел желанием заниматься бизнесом. Попав на работу в отцовскую фирму, молодой хиппи быстро разочаровался в офисной рутине. Правда, вскоре Семлер-старший волевым решением назначил 21-летнего сына президентом Semco и перед тем, как отправиться на пенсию, напутствовал новоиспеченного главу фирмы всего одной фразой: «Поступай как считаешь нужным». Так Рикардо встал во главе трех тысяч сотрудников компании, выпускающей оборудование для судостроения.

Вся власть народу

Привычные методы управления быстро довели Рикардо до физического истощения, и тогда он начал постепенно передавать часть управленческих обязанностей своим подчиненным. Все началось с того, что работники, недовольные качеством подаваемой на заводе еды, взяли на себя ответственность за корпоративную столовую. Затем общим голосованием был выбран вариант оформления стен предприятия, которые выкрасили в цвета радуги. Рикардо Семлер пошел дальше и отменил нормированные рабочие часы, позволив сотрудникам самим определять свой график, но с одним условием: на работу необходимо явиться с 7 до 9 утра.

Безграничное доверие, на котором Рикардо Семлер строит свою управленческую модель, дало неожиданный результат. Работники сами согласовали свои графики, чтобы не навредить производству. Тот, кто приезжает позже, рискует не найти места на парковке, но сетует только на себя, потому что парковка в Semco общая и ни для кого нет никаких привилегий. Начальства как такового тоже нет, и важные решения принимаются путем всеобщего голосования, при этом каждый сотрудник Semco имеет право голоса. Кабинеты руководства упразднены, рабочие сами нанимают себе начальников и сами оценивают их деятельность каждые полгода.

Бери сколько унесешь!

В своем радикализме Рикардо Семлер дошел до того, что позволил сотрудникам самостоятельно начислять себе заработную плату. Такой шаг мог обернуться катастрофой, но финансовая информация открыта и постоянно обсуждается, так что все в Semco знают, кто, сколько и за что получает. Работники завода и впрямь пользуются исключительной свободой. Если один отдел не хочет пользоваться услугами другого, он вполне может обратиться к третьим лицам, даже и конкурентам. Сотрудники имеют возможность основать собственные компании, получив оборудование у Semco в лизинг по выгодным ставкам.

Ничего лишнего

По сути, Рикардо Семлер освободил свой бизнес от всех побочных процессов, мешающих главным целям: производству и продажам. В Semco нет отделов по обработке данных и обучению персонала. Здесь нет ни одного секретаря, и сотрудники сами принимают посетителей, печатают письма и отправляют факсы, пишут маркетинговые планы, модернизируя продукцию, которую сами и производят. В контроле качества нет необходимости, ведь каждый на предприятии ручается за собственную работу и руководствуется здравым смыслом.

 

Пока критики предрекают крах утопической модели, компания Рикардо Семлера год за годом работает без дресс-кода, без бизнес-планов и без графика, а в ее резерве хранятся несколько тысяч заявлений о приеме на работу. Сам практик «корпоративной демократии», будучи приглашенным лектором Гарвардской школы бизнеса и Школы менеджмента MIT Sloan, весьма убедительно пропагандирует свои достижения. Для него «менеджмент с участием персонала» — не только прагматичный путь к успеху, но и приятный стиль жизни. Идеалист Семлер объясняет свои достижения «верой в то, что человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой».

И пока эта вера его не подводила.

Источник: http://constructorus.ru/udacha/upravlencheskaya-model-rikardo-semlera.html

 

Корпоративная культура Google