Вы должны знать ситуацию

Даже если видение целей или намерения организации могут быть до­статочно постоянными, то ситуация постоянно меняется. Хорошие стро­ители команды знают местонахождение команды и шаги, которых требу­ет ситуация. Например, когда команда только сформирована и только начала свою деятельность, существенное значение часто имеет подбор необходимых людей. Но по мере созревания команды и повышения уровня таланта более существенным становится тонкая настройка. В это время руководитель больше времени должен проводить за правильной расстановкой членов команды.

вы должны знать игроков

Звучит тривиально, но вы должны знать человека, которого вы стара­етесь поставить на надлежащее место. Я упоминаю об этом, потому что руководители склонны к тому, чтобы кто-то другой соответствовал их имиджу, подходил к их работе с теми' же навыками и методами решения задач. Но формирование команды — это не работа на сборочном кон­вейере.

По мере работы над формированием команды оценивайте опыт каж­дого человека, его навыки, темперамент, отношение, страстные увлече­ния, дисциплину, эмоциональную силу и потенциал. Только в этом слу­чае вы будете готовы помочь членам команды найти надлежащее место.

НАЧНИТЕ С ПОИСКА НАДЛЕЖАЩЕГО МЕСТА ДЛЯ СЕБЯ

Прямо сейчас вы можете быть не в состоянии расставить других по нужным местам. Возможно, вы задаете себе вопрос: "Как мне найти над­лежащее место для себя?". Если это так, то воспользуйтесь предлагае­мыми ниже рекомендациями.

Будьте уверены в себе. Мой друг Вейн Шмидт говорит: "Никакое ко­личество личной компетенции не компенсирует личную неуверен­ность". Если вы позволите чувству неуверенности овладеть вами, то вы не сможете проявить гибкость и желание изменить себя. А для роста вы должны стремиться к изменениям.

Познайте себя. Вы не сможете отыскать для себя надлежащего ме­ста, если не будете знать свои сильные и слабые места. Проводите время над обдумыванием и выяснением своих способностей. Обра­титесь за помощью к другим для получения обратной связи. Делай­те все необходимое для удаления "белых пятен".

Доверяйте вашему руководителю. Хороший руководитель поможет вам начать движение в нужном направлении. Если вы не доверяете своему руководителю, то обратитесь за помощью к другому или пе­рейдите в другую команду.

Старайтесь представить большую картину. Ваше место в команде оправдано только в контексте видения большой картины. Если ва­шим единственным мотивом в нахождении надлежащего места яв­ляется получение личной выгоды, то ваши слабые мотивы могут не позволить вам обнаружить то, к чему вы стремитесь.

Полагайтесь на собственный опыт. Когда речь заходит о надлежа­щем месте, то единственным критерием оценки правильности выбора является по­пытка опробовать то, что считается правиль­ным, и учет провалов и успехов. Когда вы уясните, для чего вы были созданы, ваше сердце запоет. Оно скажет: "Нет места по­добного этому вблизи этого места, поэтому — это мое место!".

МЕСТО ДЛЯ КАЖДОГО И КАЖДЫЙ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Одной из организаций, которая прилагает усилия для достижения со­ответствия своих членов надлежащему месту, является военно-промыш­ленный комплекс США. Совершенно справедливо для настоящего вре­мени, что отбор американских военных осуществляется на контрактной основе. Если бы каждая составляющая в военном руководстве не рабо­тала с наивысшей отдачей (и хорошо взаимодействуя со всеми другими составляющими), то имели бы место ужасные, а иногда и губительные, последствия.

Никто не чувствует это острее, чем летчик, участвующий в боевых дей­ствиях. Возьмем для примера Чарли Пламба, который вышел в отставку

в звании капитана военно-морских сил США. Чарли Пламб — выпускник Военно-морской академии США, служил во Вьетнаме в середине 60-х, осуществил 75 вылетов с авианосца "Кити-Хок".

Авианосец является тем местом, где легко уяснить, как все составля­ющие военной головоломки слагаются вместе для оказания помощи друг другу. Авианосец иногда описывают как плавающий город с коман­дой в 5 500 человек — населением, превышающим население некото­рых из городов, в которых выросли члены команды. Он должен быть са­моподдерживающимся, и все его семнадцать отделений должны рабо­тать как единая команда, выполняющая свою миссию.

Каждый летчик знает об усилиях команды, направленных на подъем самолета в воздух. Необходимы сотни людей, обладающих всем много­образием технических знаний для запуска, отслеживания, поддержки, приземления и обслуживания самолета. Еще большее количество лю­дей привлекается на случай ведения самолетом боевых действий. Чар­ли Пламб несомненно сознавал, что очень многие неустанно трудились для осуществления его полетов. Но несмотря на все усилия группы воз­душной поддержки, самой лучшей по подготовке в мире, Пламб оказал­ся в северо-вьетнамской тюрьме в качестве военнопленного после того, как его самолет "Фантом Ф-4" был сбит 19 мая 1967 года во время его 75-го вылета.

Пламб был пленником в течение почти шести тяжелых лет, часть из ко­торых он провел в пользующейся дурной славой тюрьме "Ханойский Хилтон". В течение тех лет он и другие заключенные подвергались уни­жениям, пыткам, их морили голодом, они были вынуждены жить в отвра­тительных условиях. Однако он не позволил обстоятельствам сломить себя. Теперь он говорит: "Наше единство через веру в Бога и любовь к стране были той силой, которая помогла нам пройти через суровые ис­пытания".

ПОВОРОТНЫЙ ПУНКТ

Пламб был освобожден 18 февраля 1973 года и продолжил карьеру в военно-морских силах. Но событие, происшедшее через несколько лет после возвращения в США, наложило на его жизнь такой же отпечаток, как и тюремное заключение. Однажды во время ужина со своей женой Кэти в ресторане к их столику подошел мужчина и сказал: "Вы — Пламб. Вы летали на реактивных истребителях во Вьетнаме".

"Верно", — ответил Пламб — так оно и было". "Это была 114-я эскад­рилья истребителей на авианосце "Кити-Хок". Вы были сбиты. Парашю­тировали в руки врага, — продолжал тот человек. — Провели шесть лет в тюрьме как военнопленный".

Бывший летчик был поражен. Он посмотрел на мужчину, стараясь вспомнить его, но не мог. "Как же вы узнали об этом?" — наконец про­изнес Пламб. — "Я укладывал ваш парашют".

Пламб был потрясен. Все, что он смог сделать, так это с трудом подняться на ноги и пожать мужчине руку. "Я должен сказать вам, — наконец произнес Пламб. — Я много молился с благодарностью за ваши ловкие руки, но никог­да не думал, что у меня появится возможность лично поблагодарить вас"⁵.

Что бы произошло, если бы в Военно-морских силах на место уклад­чика парашютов поставили не того человека — неизвестная работа, за которую редко благодарят и которую выполнял тот человек во время войны во Вьетнаме? Чарли Пламб не узнал бы об этом, пока не стало бы слишком поздно. И мы бы даже и не знали, где произошел срыв, потому что Пламб не смог бы выжить, чтобы рассказать нам об этом.

В настоящее время Чарли Пламб приглашается для выступлений на семинарах крупнейших промышленных компаний США, правительствен­ных агентств и других организаций. Он часто рассказывает о человеке, который укладывал его парашют, и он использует этот рассказ для ил­люстрации работы команды. Он говорит: "В мире, где преуменьшение размеров всего заставляет нас из меньшего сделать большее, мы долж­ны вооружить команду. "Укладка парашютов других" может означать подход к выживанию. Ваш и вашей команды!"⁶

Это еще один способ передачи закона Ницше. Вы укладываете пара­шюты для своих коллег? Или же ваша отдача меньше 100%? У всех есть то место в команде, где они могут внести наибольший вклад. Мне хоте­лось бы вдохновить вас на то, чтобы вы убедились, что вы уже нашли свое надлежащее место.