Стили управления музыкальным коллективом

Традиционная известная исследователям схема дифференцииации стилей управления представлена множеством форм менеджмента, среди которых, обобщив, можно выделить три основных метода: автократичный, демократичный и либеральный (по модели американского ученого Д. Мак-Грегора):

Рис.2. Стили управления по классификации Д. Мак-Грегора

Авторитарный подход в управлении – при таком подходе вся власть сосредоточена в руках авторитарного лидера. Руководитель такого склада на фоне прочих лидерских черт, прежде всего, должен обладать значительным авторитетом. Автократ предпочитает сдерживать личную инициативу подчиненных, и тем самым создает ситуацию предсказуемости результата реализации проекта. Положительными следствиями такого стиля управления в проектной деятельности являются весьма жесткая дисциплина и порядок, которые важны, учитывая ограниченность временных и денежных ресурсов, а также характер творческой личности подчиненных – членов оркестра. Минусом такого авторитарного подхода со стороны руководителя является отрицание коллегиальных методов принятия решений, что иногда бывает важно в проектном подходе. Как показывает практика, особенно, если мы имеем дело с поп-коллективами, авторитарный менеджер – весьма успешный и даже предпочтительный вариант руководителя.

Демократический подход. Основными отличительными сознательными установками в демократичном подходе к осуществлению управления по теории Д. Мак-Грегора будут следующие:

- если создать людям благоприятные условия в коллективе и достойное вознаграждение их труда, то сотрудники не только возьмут на себя ответственность, но даже будут целенаправленно к ней стремиться;

- приобщенные к организационным целям, подчиненные будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- уровень iq среднестатического человека является достаточным для многих творческих решений.

Демократический стиль управления весьма популярен в творческой среде. Связано это с тем, что он хорошо отражает психологические, деловые и мотивационные взаимосвязи руководителя и его подчиненного, но реальная власть у менеджера.

Существует также по данной классификации и либеральный стиль управления. Это довольно специфичный стиль, который не является широко распространенным в управлении музыкальными проектами, но в некоторых случаях все же реализуется на практике. Такой лидер, как правило, дает артистам все рычаги власти в их руки и им предоставляется возможность самоуправления коллективом.

Понятно, что на музыкантов не стоит возлагать все организационные обязанности, они сосредоточены на других задачах, а в управленческих делах не очень и компетентны. Именно для этих целей в оркестровом коллективе есть менеджер оркестра, ему удачнее удается просчитать, в частности, финансовую выгоду работы.

Решение о том, какой стиль необходимо выбрать оркестровому менеджеру при осуществлении проектной работы в оркестровом коллективе, принять только лишь после анализа и сопоставления многих факторов: концепции реализуемого проекта, целей проекта, личности руководителя, психологии музыкантов оркестра, организационной культуры в коллективе и т.д. Важно понимать, что в задачи менеджера входит организация всех процессов и создание сплоченной творческой команды посредством привлечения всех участников деятельности в творческой группе. Менеджер – это «связующее звено» оркестрового коллектива. Также не стоит забывать, что для успешной организации проектной деятельности в оркестровом коллективе необходимо поддерживать психологический климат, обеспечивающий совершенствование художественно-творческой деятельности и профессиональный рост всех участников процесса управления. Здесь уместно вспомнить слова исследователя Н.Н. Ярошенко: «Проектировать нужно не только культурную среду, но и культурную деятельность[49]».

В современном научной литературе наличествует много подходов к данному вопросу. Логично начать с раскрытия самого понятия руководства. Руководство – «это, прежде всего, способность влиять на отдельных лиц или группы, побуждая их направлять свою работу на достижение определенных целей[50].» То есть руководитель убеждает коллектив достичь желаемые им цели.

Какой же подход в такой ситуации избрать? «Для отношений, складывающихся в такой специфической отрасли как музыкальная индустрия, оптимальным будет поведенческий подход»[51]. При такого рода подходе стиль управления понимается в виде системы определенных способов, форм и методов практической руководящей деятельности, осуществляемой менеджером, привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которая нацелена на влияние, чтобы побудить их к осуществлению целей, которые поставил менеджер.

В любой команде, а тем более, если мы имеем дело с людьми творческими, есть часть сотрудников, которые не могут самостоятельно организовать свой труд. Такого рода работникам нужны жесткие руководители, придерживающиеся авторитарного стиля. Вторая часть сотрудников, напротив, отличается инициативностью и творческим потенциалом. Как правило, они имеют свои предложения новшеств в организации рабочего процесса, которые озвучивают на совещаниях и всячески пытаются отстоять и внедрить. Таким работникам нужны демократичные руководители, наделенные чувством такта и готовые к диалогу, прислушивающиеся к мнению сотрудников. Что касается оркестра, то в нем, как и в любой организации, присутствуют и инициативные сотрудники с активной жизненной позицией, и инертные, не способные к самостоятельной организации труда.

Помимо перечисленных факторов, отражающих стиль осуществления руководства, огромную роль играют также и ситуативные факторы (например, характер и сложность конкретно взятого проекта; инфраструктура; информационная среда). Для эффективности достижения целей менеджер музыкального коллектива должен строить свое поведение по-разному в разных ситуациях. Не стоит недооценивать влияния на производительность труда и организационной культуры в оркестровом коллективе.

Мы оценивая эффективность руководителя, исходим из того, насколько ему удается реализовать себя в двух ипостасях: собственно, ипостаси управленца и результативности в достижении целей коллектива.

Принято выделять шесть задач или этапов руководящей деятельности по воплощению какого-либо проекта[52]:

1. Разъяснение целей. До участников проектного коллектива доносится менеджером четкое понимание о том, какова цель их деятельности, и какого конкретного результата в какие сроки и с какими затратами им нужно достигнуть. Следовательно, руководитель должен уметь ясно объяснить, чего он от людей хочет и каких результатов от них на выходе ожидает.

2. Разработка и уточнение плана достижения вышеозначенных целей. Изначально менеджером инициируется выдвижение идей. А затем происходит коллективное обсуждение этих выдвинутых идей и предложений. Потом -  планирование процесса реализации проекта. Таким образом, важнейшей чертой хорошего руководителя будет способность предвидеть развитие той или иной ситуации во временной динамике и перспективе, основанное на знании своего коллектива и его работы.

3. Создание необходимых условий работы. На этом этапе главной задачей менеджера будет поддержание починенных в их усилиях по выполнению своей работы и достижению поставленных перед ними задач. Поддержка, она может носить разнообразный характер: предоставляется необходимое для осуществления проекта оборудование, а также указания, советы и, в случае необходимости, производится обучение персонала.

4. Обеспечение обратной связи. Обратная связь помогает предотвратить нежелательные последствия по факту завершения проекта. Менеджеру необходимо своевременно получать информацию от участников о ходе реализации плановых мероприятий и, самому со своей стороны оценивать, донося до них, насколько адекватны их усилия по претворению проекта в жизнь. Важно при этом со стороны менеджера найти хороший баланс между критикой и поддержкой сотрудников.

5. Контроль. Необходимо производить контроль, для того, чтобы иметь уверенность в том, что запланированные качественные и количественные показатели выполняемой работы соответствуют тем, которые получаются на практике.

6. Поощрение. После успешного и качественного выполнения поставленных задач менеджеру необходимо поощрить участников реализации проекта.

Конечно, всем, что мы здесь перечислили управленческие функции менеджера проекта не исчерпываются. Однако вышеперечисленное –минимальная необходимая база, которая необходима при осуществлении управления профессиональным оркестровым коллективом. Именно с ее освоения начинается становление эффективного руководства.

Говоря об особенностях управления в творческих организациях, следует подчеркнуть, что эффективность этого процесса прямо зависит от следующих принципов[53]:

1. Меньшая иерархичность. Одной из сущностных характерных особенностей управления концертной организацией, которая занимается производством художественного контента, является ее меньшая иерархичность по сравнению с, например, торговыми или производственными предприятиями в сфере услуг. Иерархия подчинения в отношениях между творческими сотрудниками здесь не закреплена жестко и может, в зависимости от ситуативного фактора, по-разному видоизменяться. Не секрет, что в творческих коллективах эффективность работы персонала ярче, чем в организациях другого типа, находится в зависимости от психоэмоционального состояния музыкантов оркестра.

 2. Следующей характерной чертой управления в оркестровой организации является её инновационный характер. Производимый музыкантами художественный продукт, должен соответствовать современному рынку услуг культурного плана или же даже опережать его. Такой результат может быть достигнут исключительно за счёт проведения политики непрерывных инноваций. Поэтому так важно руководителю своевременно поощрять инициативность и творческий подход сотрудников оркестрового коллектива.

3. Персонал-ориентированная структура управления концертной организацией. В процессе управления акценты расставляются на «знаковых» специалистов, которые будут по своему функционалу центральными для творческого коллектива. Как их выделить? Выделяются они менеджером на основании их харизмы, творческих, интеллектуальных способностей и т.п. Обычно такие сотрудники генерируют интересные и нестандартные идеи, что особенно важно в творческой работе. Менеджмент концертных организаций тогда строится по принципу: управлять необходимо творческими специалистами, которые организовывают работу вокруг себя.

4. Отличительной чертой управления концертной организацией является особый механизм оплаты труда и ротации творческих кадров. Речь идёт о том, что в учреждениях культуры может осуществляться не только горизонтальная, но и вертикальная ротация. В привычном смысле служебной лестницы здесь не существует, поскольку должность, размер заработной платы, иерархичное положение специалиста зависит в большей мере от его творческих, интеллектуальных способностей.

5. Управление творческими кадрами востребует особой чуткости и знания человеческой психологии руководителем. В учреждениях культуры велик человеческий, эмоциональный фактор, поэтому требуется особый, индивидуальный подход к мотивации сотрудников, ведь качество конечного художественного продукта во многом зависит от внутренней включенности специалистов в общее дело, от того, наполняют ли они его личностным смыслом. Также стоит отметить то, что поведение творческих кадров предугадывать и регулировать крайне сложно.

6. В целях дополнительной мотивации кадров творческой организации необходимо постоянно повышать квалификацию сотрудников, способствовать их личностному и творческому развитию, организовывать конкурсы, фестивали, смотры, где они могут продемонстрировать свои таланты, способности, умения. Это очень вдохновляет сотрудников учреждения культуры на дальнейшее совершенствование своей профессиональной деятельности. Иначе говоря, мотивировать персонала необходимо с учётом их нематериальных потребностей. Приходя на работу, творческий человек, должен чувствовать, что лишь в творческой организации он может целиком раскрыть свой потенциал. Дополнительной мотивацией для таких специалистов является присуждение званий, вручение премий и т.п.

7. Борьба с текучестью талантливых кадров. Учитывая специфику ключевых творческих сотрудников и их стремление стать незаменимыми, в концертной организации важно создать существенные кадровые резервы, которые могут быть использованы, но могут, однако, остаться невостребованными в ближайшее время. Организациям творческой, культурной сферы важно осуществлять тщательный мониторинг рынка труда и крупномасштабную работу с молодежью для выявления потенциальных талантливых сотрудников. Отчасти текучесть (и это касается не только молодежи) обусловлена экономической ситуацией в стране и не востребованностью/низкой оплатой труда. В итоге сегодня множество талантливых кадров в области оркестровой музыки мигрирует из России в Западную Европу и США.

8. Привлечение творческих кадров. Для привлечения творческих, талантливых сотрудников концертным организациям особенно необходимо проводить активную PR-кампанию в следующих целях:

• чтобы соискатели имели представление о специфике работы, особенностях учреждения культуры во избежание ситуации «обманутых ожиданий»;

• чтобы потенциальные творческие кадры смогли увидеть в организации возможного привлекательного работодателя;

• чтобы соискатели смогли понять, что, вовлекаясь в творческую деятельность в концертной организации, они могут сделать из своего имени бренд, повысить собственный престиж.

Если рассматривать оркестр, прежде всего, как коммерческий коллектив, то, возможно, с учетом требований времени можно применять формула, которую используют музыкальные европейские коллективы, в частности Лондонский симфонический оркестр. Согласно такому подходу коллектив оркестра состоит из небольшого «ядра» и привлекаемых к конкретным проектам фрилансеров. О таком подходе рассказывает в своем интервью Марат Бисенгалиев: «Ядро оркестра –это 20-30 человек, они работают на постоянной основе и получают заработную плату. Прочие участники набираются из фрилансеров под каждый проект конкретно.[54]» При этом предполагается, что музыканты-фрилансеры имеют аналогичную заработную плату той, что получают музыканты, работающие на постоянной основе, и могут быть задействованы в ряде проектов. Такой принцип подбора кадров может помочь: при случае ухода кого-то из музыкантов из оркестра быстро находить замену из резервов фрилансеров, а также иметь возможность постоянно на фриланс-основе сотрудничать с новыми музыкантами и оценивать их потенциал на предмет дальнейшего сотрудничества.

Учёт данных принципов процессе управления концертной организацией позволит, по нашему мнению, эффективно управлять творческим коллективом.

Выводы к первой главе:

Сегодня Россия пожинает плоды гуманитарного кризиса, идущего своими корнями из 1990-х, причиной которого стали экономические проблемы, вследствие которых управление культурной сферой отошло на второй план на фоне более актуальных задач. Размывание традиционных российских ценностей, снижение общего культурного уровня граждан, угасание патриотизма - все это сегодня ставит вопрос о необходимости пересмотра государственной культурной политики. Одной из актуальных и действенных ныне инноваций в сфере культуры в нашей стране является внедрение проектного подхода в управлении этой сферой.

Напомним, что проект в государственном управлении – это система заранее запланированных, имеющих четкие временные рамки, действий и процессов, цель которых –достижение уникальных результатов в ограниченные сроки и в условиях ограниченных ресурсов.

Проектная деятельность в гастрольно-фестивальном движении –это комплекс последовательно реализуемых социокультурных проектов, которые разрабатываются и осуществляются на муниципальном и федеральном уровнях, и концептуально объединены общей творческой идеей.

Надо отметить, что оркестрово-фестивальное движение весьма удачно подходит для осуществления и реализации идей в проектной форме. Любой музыкальный фестиваль – это важная социокультурная акция, состоящая из цикла концертов, имеющих широкий общественный резонанс. Кроме того, в местах проведения фестивалей оптимизируется экономическая инфраструктура: растут доходы сферы обслуживания, гостиничного бизнеса и транспортных компаний. Фестивали оказывают огромное воздействие в плане воспитания, формирования культурной базы и гуманистических ценностей целевой аудитории.

В ходе анализа нами был выявлен ряд общих черт проектного подхода вообще и частного его случая – фестивальной деятельности:

-   фестиваль, как и любой проект, ограничен временными рамками

-   фестиваль характеризуется ограниченным набором кадров и ограниченным бюджетом

-   фестиваль представляет собой комплекс мероприятий – концертов, спектаклей, мюзиклов

-   фестиваль нацелен на достижение уникального результата по истечении запланированного времени

-   фестивальная деятельность симфонических оркестров имеет мощную социокультурную направленность

-   фестиваль вызывает широкий общественный резонанс и способен оказывать влияние на ценности целевой аудитории.

Важно отметить, что использование проектного подхода в организации концертной деятельности оркестрово-фестивального движения может положительным образом повлиять на доходность этого дела, поскольку повысится привлекательность сферы для инвесторов и расширятся возможности государственно-частного партнерства.

Особенностями проектов в сфере культуры является то, что они оптимизируют доходы от музыкальной деятельности, способствуют четкому разграничению обязанностей и полномочий участников и в коллективе, отличительной чертой таких проектов будет высокая общественная значимость и социокультурная ориентированность. Проектная деятельность помогает задействовать в управлении популярные и действенные event-технологии.

Что касается нормативно-правовой базы проектного управления в сфере культуры, то она представлена двумя группами нормативных правовых актов – документы первой группы (среди которых можно выделить в качестве базовых «Основы законодательства РФ о культуре» и «Стратегию государственной культурной политики на период до 2030 года») касаются правовой регламентации и государственного стратегического планирования в области культуры, документы второй группы (наиболее значимый из них «Положение об организации проектной деятельности») затрагивают непосредственно вопросы проектного управления. На наш взгляд, нормативно-правовая база в сфере проектного управления культурой нуждается в дополнительной проработке и усовершенствовании, в частности это касается методической документации: нет централизованной методологии проектного управления. Однако, несмотря на все недостатки, надо отметить, что область проектного управления достаточно молодая в России и «Положение об организации проектной деятельности в Правительстве РФ» - это существенный задел в этой области управления. В документации («Положение…», «Стратегия…») обозначена терминология, субъект и объект культурной политики и т.п., представлена классификация проектов, расписаны стадии разработки, утверждения и этапы реализации проекта.

Также нами были рассмотрены оркестровые коллективы как объект проектного управления. Для отношений, складывающихся в такой специфической отрасли как музыкальная индустрия, оптимальным будет поведенческий подход.

Ключевыми механизмами управления оркестровым коллективом являются инновационный характер конечного художественного продукта, меньшая иерархичность сотрудников, ориентация на персонал, особый механизм оплаты труда и ротации творческих кадров, необходимость в постоянном повышении квалификации сотрудников, их личностном и творческом развитии. Также в условиях слаженности работы оркестра и текучести творческих кадров менеджеру важно постоянно иметь резерв кадров из фрилансеров, принимающих участие в отдельных проектах оркестра.