Низовое звено управления

Стратегические новации требуют руководителя нового типа, осозна­ющего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании — тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Низовое звено компании, а имен­но сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выра­жает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию.

В своей работе «Момент истины» Майкл Биер и его коллеги по Гарварду говорят о важности создания микроклимата, позволяющего реально участвовать в любом процессе на фирме. Они считают, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет:

1) участия в процессе принятия решений;

2) обеспечения доступа к информационным потокам;

3) внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

4) повышения профессионализма.

Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротив­ление инновациям.

Существуют три основные формы участия, позволяющие повы­сить эффективность инновационных процессов: формальные систе­мы, неформальные обмены и участие в прибылях.

1) Примером использования формальных систем является так назы­ваемый качественный цикл. Эта система была заимствована из прак­тики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управле­ния раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл. В японской компании Sony, например, организовано свыше 1600 качественных циклов, где группы состоят как из производственных рабочих, так и из контор­ских служащих. В целом около 16 тысяч занятых на фирме регулярно встречаются для обсуждения возможностей улучшения качества про­дукции и выработки решений, которые затем через менеджеров низо­вого и среднего звеньев управления поступают к высшему руковод­ству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррек­цию в инновационные стратегии.

2) Неформальные обме­ны мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных под­разделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений выше­стоящими инстанциями.

3) Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа по приобретению служащими акций компании.

Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных про­ектов возрастает в среднем на 50% и увеличивается степень удовле­творения своей работой.

Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой обла­сти. Для этих целей создается венчурный фонд и выделяются специ­альные гранды по результатам года.