Особенности внутрифирменного управления

Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фир­ме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения.

В 1973 г., на три года ранее создания Стивом Возниаком (Steve Wozniak) и Стивом Джобсом (Steve Jobs) их легендарного компьюте­ра «Apple» и на восемь лет опережая выход на рынок IBM с их соб­ственным PC, специалисты известного научно-исследовательского центра компании Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию ком­пьютеров и о списании 1,3 млрд долл. в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подраз­деления. К 1981 г., когда IBM заняла свою нишу на рынке персональ­ных компьютеров, где с 1976 г. успешно действовала Apple, общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как Xerox, не смогла использовать рыночный потенциал для своего «Alto» и соответственно не смогла капитализировать прибыль на технологическом первенстве?

Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиа­ско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, — все это происходило и происходит не толь­ко с новичками в бизнесе, но и со всемирно известными фирмами. Chrysler, Rolls Royce («Ролс Ройс») и еще сотни ты­сяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.

Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, из­начально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций.

Можно выделить факторы внутреннего сопротивления и внешне­го сопротивления инновациям.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со сто­роны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно вы­делить: характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль), уровень развития коммуни­каций и системы сбора и анализа информации, профессиональную под­готовку служащих, практику принятия важнейших решений руководством компании.

В настоящее время большинство крупных международных компаний пытаются наиболее эффективным образом сочетать централизован­ное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остается явно централизованно-бюрократическими структурами. Здесь суще­ствуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функ­ций, практически полностью отсутствует система делегирования пол­номочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими и сле­дуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.

С другой стороны, в таких бюрократических структурах сущест­вуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразумевает единое от­ношение и восприятие к таким показательным параметрам компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, ло­яльность поставщиков и социальный имидж — так называемое «кре­до компании» (company credo).

Интересен пример компании Xerox. Первоначально компания на­зывалась Haloid и была основана в Рочестере, где и получила свою известность, но не благодаря инновациям, а в силу удачного приоб­ретения патента на ксерографию, придуманную Честером Карлсоном (Chester Carlson) в 1947-1948 гг. Четко спланированная маркетинго­вая стратегия и умелое руководство позволили фирме занять значи­тельную рыночную нишу и окончательно утвердить свое имя на рынке (в 1958 г. — Haloid-Xerox, а с 1961 г. — Xerox). Очевидно, что оконча­тельное название компании как нельзя лучше отражает технологиче­скую направленность в деятельности фирмы. Первостепенная роль технологий и возможностей фирмы в области производства копиро­вальной техники, установление жесткого протекционистского адми­нистративного контроля и консервативной внутренней культуры при­вели в результате к невозможности завоевания рынка персональных компьютеров в начале 70-х гг. Менеджеры среднего и низового звень­ев управления оказались в бюрократических «тисках» и, не обладая практически никакими полномочиями.

Особо важную роль во внутрифирменном управлении играет сло­жившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические пла­ны, принимаемые на высшем уровне управления, нередко создают си­туацию, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать не­предвиденные ситуации, не входящие в предположения фирменной стратегии.

Сравнительные исследования 57 банкротств, произошедших между 1972 и 1982 гг., показали, что почти ни один случай не был случай­ным. Большинство этих фирм испытывали десятилетний спад, что объяснялось тем, что «менеджеры меняются намного медленнее, чем окружающая среда». Однако основной причиной было явное нежела­ние менять бюрократическо-централизованную систему целеполагания и планирования. Когда же перемены стали очевидны и наступило время для глобальных инноваций, на фирмах уже недоставало ресур­сов и морального настроя.

Быстрое падение Chase Manhatten Bank («Чейз Махэттен Бэнк») в 1980-е гг. ярко демонстрирует, как жесткая централизация, игнори­рование инициатив на местах, отсутствие нематериальных стимулов и практика отклонения любых рискованных проектов привели к по­тере в 1980-х гг. Chase Manhatten Bank своих ведущих позиций на американском финансовом рынке. Многие знающие банк изнутри го­ворили о том, что проблема компании состояла в ее корпоративной культуре, противостоящей инновациям. А в это время конкурирую­щие финансовые институты активно диверсифицировались: консультационные услуги, долгосрочные инвестиции и т. д. Руководство же Chase Manhatten Bank придерживалось традиционных взглядов на фи­нансы и отказывалось от всяческого риска. Оно активно препятство­вало введению новых инвестиционно-банковских услуг, которые уже приносили миллиарды долларов City Bank («Сити Бэнк») и J. P. Mor­gan Bank («ДжиПи Морган Бэнк»).