Организационно - экономический механизм инновационного стратегического процесса

Особенности формирования конкурентной стратегии

Необходимо отметить, что конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.

В отличие от генелогических, конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности организации, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени -"как это можно сделать лучше, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов возводимых как в мире, так и в нашей республике, представляет собой пример генеологической стратегии. Как определенный способ бизнеса и организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазины, в которых собственник, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции.

Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

превосходство в навыках, умении и опыте;

превосходство в ресурсах;

позиционное превосходство.

В процессе совершенствования потенциальных преимуществ инновационных стратегий, задача менеджмента компании состоит в том, чтобы сделать данное преимущество устойчивым и защитить его от возможного варианта воспроизводства.

Навыки и умения фирмы могут быть источником ее преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок и согласованного поведения большинства сотрудников. В тоже время, если навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала могут быть проанализированы и воспроизведены или приобретены конкурентами и не могут быть источником устойчиво сохраняющихся преимуществ.

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают, творческую координацию и сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, инициатив и непрерывного совершенствования.

В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени - устаревают.

Завершающим этапом процесса оценки инновационной стратегии является анализ её реализации. На данном этапе получаем ответ, насколько эффективны затраты человеческих и финансовых ресурсов.

В практике анализ эффективности функционирования компании начинают с финансовых ресурсов, так как часто именно они оказываются лимитирующим фактором.

Менее прогнозируемым по отношению к количественным параметрам результативности компаний, но и более эффективным в перспективе являются параметры стратегического выбора, которые определяются индивидуальными и корпоративными возможностями функционирования организационных структур.

Рассматривая способности организации принимать определенную стратегию целесообразно учитывать следующие особенности.

Прежде всего необходимо проанализировать компетенции компании в способности отвечать на вызовы внешней среды. Стратегия как таковая не может и не должна определять в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача формировать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая предполагает заведомо недостижимые от данной организации цели, не должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке. Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной организации ресурсов в соответствии с внешними вызовами.

Второй важной характеристикой является наличие в компании необходимого для выполнения стратегии уровня координации и интеграции навыков. Анализ показывает, что на практике не всегда результатом повышения эффективности компании является повышение знаний и умения. Чаще результативность компании предопределяется способностью компании интегрировать собственные возможности. Например, проблемы эффективности производства текстиля в постсоветских странах состоит не в уровне частных организационных и конкурентных недостатков, а в отсутствии должного взаимодействия между торговыми и производственными структурными подразделениями по цепочке производство-переработка-рынок. Формирование технологичного кластера (холдинга) в данной отрасли по варианту пилотного проекта «модернизация действующих текстильных производств Ивановской области», является наглядным примером первого этапа программы развития текстильно-промышленного кластера России. В инновационный проект включено шесть предприятий. Инвестиционная ёмкость проекта составляет более семи миллиардов рублей.

1. Мотивирование инновационной стратегии