Два подхода к проектированию

ГЛАВА 16. ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Основные методы решения задач финансового управления проектом

Ввод показателей прямых затрат

Следует помнить, что под прямыми (постоянными, Fixed Cost) затратами на операцию подразумеваются расходы, существование которых обусловливается самим фактом наличия данной операции в проекте, то есть они не связаны с такими характеристиками, как продолжительность и трудоемкость. Очевидно, что такой тип затрат присущ только определенным видам экономической деятельности. Одновременно, необходимо обратить внимание на то, что именно наличие атрибута постоянных затрат позволяет на простейшем уровне вести учет невозобновляемых ресурсов проекта.

Для задания значения постоянных затрат следует:

1. Выбрать вид View > Gantt Chart.

2. Выполнить команду View > Table и выбрать из меню таблицу Cost.

3. По умолчанию выбранная таблица Cost содержит колонку, в которую следуй вводить значение постоянных затрат по операциям.

Для решения простейших задач финансового управления проектом, могут эффективно применяться такие формы представления проекта, как Task Usage, Resource Usage, Resource Graph. Другим полезным инструментом являются отчеты группы Costs, в которую входят:

· Cash Flow – таблица распределения затрат по интервалам времени с разбивкой по операциям;

· Budget – таблица стоимостных показателей операций;

· Overbudget Tasks – отчет по операциям, затраты на выполнение которых превысили исходные показатели базового плана;

· Overbudget Resources – таблица ресурсов (в стоимостном исчислении), затраты на которые превысили исходные показатели базового плана;

· Earned Value – таблица сопоставления плановых стоимостных данных с отчетными.

Перечисленные экранные формы и отчеты, в частности, могут быть использованы:

· на этапе предварительной оценки финансовой состоятельности
проекта;

· при разработке плана финансовых затрат по проекту;

· при управлении финансовыми ресурсами в процессе выполнения проекта (составление плановых и фактических показателей, как в разрезе ресурсов, так и в разрезе исполнителей).

Важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является умение его руководства чувствовать рынок и ориентироваться на него. Перед любой компанией стоят две основные задачи: уметь заботиться о себе и видеть окружающую действительность. “Заботиться о себе” – значит наводить порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной структуре. Одним из механизмов решения задачи наведения порядка является постановка на предприятии методологии управленческого учета. Наведение порядка на предприятии приведет к повышению внутренней эффективности предприятия. Однако успешная внутренняя жизнь предприятия – это необходимое, но не достаточное условие выживания, а тем более для занятия ведущих позиций на рынке. Чтобы повысить внешнюю эффективность, следует адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка, научиться управлять поставщиками и заказчиками.

В последнее время проявляется тенденция перехода от детального управления внутренней деятельностью к управлению заказчиками и поставщиками. Конкурентоспособность компании все больше зависит от способности создавать и углублять взаимоотношения с другими компаниями (партнерами, конкурентами, заказчиками или поставщиками). Причинами этого являются:

· расширение экономического пространства, на котором функционируют предприятия;

· появление нового стратегического ресурса – информации;

· необходимость учитывать фактор времени.

Для решения вышеперечисленных задач необходимо иметь эффективную систему управления предприятием, включающую систему менеджмента качества, и информационную систему ее поддержки.

Можно выделить два основных подхода к проектированию систем управления предприятием и информационных систем их поддержки: структурный и процессный.

Первый подход основан на использовании организационной структуры компании, когда проектирование системы идет по структурным подразделениям. Технологии деятельности в этом случае описываются через технологии работы структурных подразделений, а взаимодействие структурных подразделений – через модель верхнего уровня. Если компания представляет собой сложную структуру типа холдинга, или предприятие-сеть, то необходимо также иметь модель взаимодействия всех входящих в него элементов, в которой будут отражены не только технологические, но также финансовые и юридические моменты.

Главным недостатком структурного подхода является привязка к организационной структуре, которая очень быстро меняется, поэтому в системный проект информационной системы приходится часто вносить изменения.

Несколько по-иному обстоит дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован не на организационную структуру, а на бизнес-процессы. Он наиболее перспективен. Бизнес-процессы, в отличие от организационной структуры, меняются реже. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Процессный подход требует перехода на так называемое «тощее» производство или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:

· широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

· сокращение количества уровней принятия решения;

· сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

· повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

· автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Рассмотрим, каким образом процессный подход был применен при проектировании интегрированной информационной системы одного из предприятий пищевой промышленности (далее “Компании”).