Стадия интенсивного роста предприятия

После того, как на предыдущей стадии сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, товар поступил на рынок, предприятие переходит к следующей стадии - стадии интенсивного роста.

Основные задачи относительно управления персоналом на данном этапе:

1. Переструктурирование предприятия (для удовлетворения возрастающего спроса): должны появиться новые отделы, подразделения, установленные связи между ними.

Много предприятий начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие предприятия, например, по соглашениям. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости предприятием, включение новых подразделений, установление новых и оптимизация старых связей. Для определенных областей бизнеса является важным долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживаемых структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержки высокого спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа предприятия, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

2. Привлечение нового персонала.

Так, нужно найти новых работников, их оценить и отобрать наиболее пригодных, обеспечить адаптацию персонала и т.п.

3. Изменение принципов управления.

4. Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми работниками.

Одной из важных проблем на стадии интенсивного роста предприятия является содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми работниками. Чтобы этого не состоялось, необходимо придерживаться следующих требований:

• принимать на работу новых работников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять работников, которые уклоняются от норм корпоративной культуры.

Для поддержки корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, которое дает пример работникам и демонстрирует конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирование (наказание) поведения, которое отклоняется от норм корпоративной культуры;

• оперативная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в сроках корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых работникам традиционному для предприятия поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

3. Стадия стабилизации предприятия.

Стадии стабилизации достигают не все предприятия, которые успешно вышли на рынок. Так, если даже у предприятия много клиентов, оно может погибнуть в случае, когда не сможет вырастания согласно потребностям рынка. Таким образом, на стадии стабилизации у предприятия тоже возникают определенные проблемы, которые нуждаются в решении.

Основные задачи относительно управления персоналом на данном этапе:

1. Снижение расходов на персонал.

Предприятие, которое возросло, должно закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов. Все это особым чином влияет и на деятельность кадровой службы.

2. Оценка эффективности деятельности персонала, выявление резервов роста производительности и качества труда.

Так, предприятие должно проводить регулярные процедуры по оценки - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирование.

3. Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

4. Выбор между ориентацией на функционирование (поддержка трудоспособности предприятия в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой предприятия к следующему изменению, предотвращению кризиса). Таким образом, и управление предприятием, и управление персоналом должны решить, что для предприятия сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, самое предприятие к будущему, и этим предотвратить стадию кризиса.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности предприятия:

• гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;

• принципы инновационности, что заложены в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное усовершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение предприятия к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения предприятия, сравнение с результатами конкурентов;

• принципы инновационности, что заложены в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, которая повышает заинтересованность в результатах, требования к высокому результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка взноса линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми привычками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора. Вдобавок, о способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

• аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

• диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, допускать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений в управлении персоналом предприятия:

1. Изменение в знаниях: требует минимального времени и минимальных расходов.

2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как нужно делать): требует более продолжительного времени и значительных расходов, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении: должно быть обеспеченно еще большим временами и ресурсами.

Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы. Для этого он должен:

• выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива (для включения их в инновационный процесс или в целевые проектные группы, или в экспертную группу);

• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса предприятия;

• сформировать экспертную группу, которая включает в себя лидеров групп и людей, которые занимают высокий статус в предприятии, а также формальных и неформальных лидеров;

• организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развития;

• представить проект работникам предприятия.

Особое внимание нужно уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• привлекать внимание персонала предприятия к необходимости изменений;

• организовать процесс получения конкретных предложений от работников предприятия и поддержку активных работников, которые подают такие предложения;

• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации об изменениях, которые проводятся;

• учитывать при подготовке информации, способов презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

• стараться учитывать продуктивные возражения, которые возникают в персонале, адаптировать программу изменений с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

1. Идентификация: люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами.

Для кадровой службы важно в данном случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения.

2. Усвоение: люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели.

Для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивации, ориентируясь на тот тип внутренних мотивов, которые являются специфическими для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

3. Апробация: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы в данном случае необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для работника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки и мотивации).

4. Стадия спада (ситуация кризиса).

Если предприятие не смогло подготовиться к необходимым изменениям - не был найден новый товар и подготовлен к выходу на рынок, старый товар согласно жизненному циклу или из-за конкуренции выработал свой ресурс, предприятие переходит к стадии спада. Достигнутые показатели невозможно удержать, уменьшается количество клиентов, предприятие вынуждено сокращать объемы производства, персонал, минимизировать организационную структуру. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, которая приводит к банкротству предприятия.

В данной ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития предприятия. При этом существуют следующие варианты:

• продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

• введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, работники предприятия, арбитражный суд);

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без изменения руководителя.

Во втором и третьем случаях остается задача нормализации деятельности. Для этого необходимо:

• провести анализ финансового состояния предприятия;

• найти пути реорганизации предприятия;

• разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии;

• найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления кризиса особенно важная работа с персоналом.

Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать:

• диагностику кадрового потенциала предприятия;

• разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;

• сокращение персонала предприятия;

• повышение производительности труда;

• решение конфликтов, которые особенно обостряются в этот период.