Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы.
Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.
Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям.
|
|
Спектр этих методов весьма различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил.
Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.
Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 9.3.1).
Рис. 9.3.1. Сопротивление изменениям (модель К. Левина «Анализ поля сил»)
Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа добиться принятия. Первый – увеличить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, «эффектом сжатой пружины».
|
|
При наличии сопротивления возможны следующие действия. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий [8].
Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике.
Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:
• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 9.3.2).
Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо следующее.
1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.
2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).
В табл. 9.3.2 приводятся некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.
Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.
Рис. 9.3.2. Матрица «изменение-сопротивление»[56]
Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.
Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе 8, любая организация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны по отношению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоянии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный результат.
Таблица 9.3.2