План
Аттестация руководителей и специалистов
Не только хорошие новости
Успех - это закономерность или случайность
Факты, факты, факты
Важны конкретные действия и их результаты
«Срок годности»
Поведение в ближайшей временной перспективе и планы на будущее - дает больше достоверной информации
Важно найти подтверждение успеха
Опыт неудач может рассказать о человеке не меньше, чем опыт успехов
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Сформулируйте понятие оценочного собеседования, с какой целью оно проводится?
2. Какие факторы влияют на успех оценочного собеседования?
3. Почему необходима подготовка руководителя к оценочному собеседовнию?
4. Перечислите основные этапы подготовки и проведения оценочного собеседования.
5. Каким образом смотивировать сотрудника к эффективному оценочному собеседованию
?
Довести параграф до ума!!!
ПЛЮС АССЕССМЕНТ?!!
Понятие и задачи аттестации. Анкета «Аттестация». Основные принципы аттестации. Внедрение системы аттестации персонала: положительные и отрицательные стороны. Структура процесса аттестации. Цели аттестации. Расчет затрат на подготовку и проведение аттестации. Методический аппарат по проведению процесса аттестации. Оценочная форма для оценки работы руководителей.
|
|
Практические занятия (2 часа)
В аттестационной деловой игре «Аттестация» имитируется процесс оценки умений, качеств, результатов управленческой деятельности руководителей при проведении их аттестации. В процессе игры ее участники закрепляют теоретические знания в области оценки управленческой деятельности, приобретают практические умения и навыки формирования требований менеджерам различных уровней управления исходя из оценки их деловых и личностных качеств, а также профессиональных умений в конкретных условиях работы.
Игра знакомит с основными этапами процесса проведения аттестации управленческих кадров, а также с разнообразными методами оценивания аттестуемых.
9.1 Аттестация руководителей и специалистов
9.2 Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
9.3 Подготовка к проведению оценочного собеседования
9.4 Проведение оценочного собеседования
Всю жизнь должен человек себя образовывать.
А.В. Луначарский
«Второе дыхание» методики аттестации
Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация кадров стала внедряться с 1970‑х гг., когда она была инициирована ЦК КПСС и активно проводилась в жизнь партийными органами на местах и администрациями предприятий и организаций. Были созданы нормативные документы и ряд интересных методик аттестации. По ним осуществлялось продвижение руководящих кадров и специалистов. Однако к середине 1980‑х годов аттестация была фактически сведена к формальной оценке (хороший или плохой работник).
|
|
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника, и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как, чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.
В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше установленной в Европейском союзе средней заработной платы, а работодателю дорого обходится увольнение работника, на страже интересов которого стоят профсоюз и департамент труда.
В переходной экономике России с середины 90‑х годов XX в. интерес к аттестации кадров возрос. Перечислим главные причины:
• уход старого директорского корпуса предприятий и организаций с кризисных предприятий;
• приход новых собственников предприятий в процессе приватизации государственных предприятий;
• новый передел собственности крупных предприятий и финансовых организаций (постприватизация), начиная с 2000 г. (РАО ЕС, РАО «Газпром», РАО РЖД, «ГАЗ», «ЗМЗ», «Уралмаш» и др.);
• необходимость полной или частичной замены команды управляющих крупных и средних предприятий менеджерами (собственниками) с новым типом мышления;
• уход из реальной экономики (ВПК, промышленность, АПК, транспорт, строительство и др.) квалифицированных специалистов и рабочих в малое предпринимательство;
• старение управленческого и производственного персонала крупных и средних организаций. При нормативном среднем возрасте сотрудников 40 лет многие организации «постарели» до 45–50 лет, что свидетельствует о резком сокращении числа молодых рабочих и специалистов;
• необходимость выявления молодых менеджеров и талантливых специалистов из трудового коллектива;
• целесообразность комплексной проверки менеджеров, специалистов и рабочих, нанимаемых со стороны, непосредственно на бирже труда;
• развитие человеческих ресурсов на основе планирования служебной карьеры и организации непрерывного движения персонала.
Эти факторы способствовали резкому повышению внимания к комплексной аттестации персонала, появлению и развитию оценочных центров, школ бизнеса и рекрутинговых агентств, которые в порядке аутсорсинга приняли на себя ряд функций оценки персонала предприятий и организаций.
Исходными данными для аттестации кадров являются: философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; трудовые договоры сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты социологической оценки персонала; результаты психологического тестирования; анкета «Вакансия»; анкета «Аттестация»; коэффициенты трудового вклада; результаты работы предприятия (подразделения).
|
|
Необходимо отметить, что весьма важное значение придается анкете «Аттестация», а также процессу проведения комплексной оценки персонала.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); социальный психолог (член комиссии).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуального вклада работников, заполнение анкет «Аттестация», проведение социологических опросов «Какой я руководитель?», компьютерная обработка результатов и др.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание таких оригинальных методов, как «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.
В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении реального образа работника. В матричной модели «Аттестация», разработанной авторами книги в середине 1990‑х гг., имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета «Вакансия», с тем чтобы установить потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована «теория весов», позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого – от идеального («ангел») до негативного образа («черт»). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» на период аттестации экспертным образом. Матричная модель показана на рис. 3.1.
|
|
Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос содержит семь сравнительных характеристик по принципу «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.
Пример расчета. Аттестационная комиссия в количестве 5 человек отметила следующие характеристики по одному из вопросов: 2, 3, 4, 5 и 6. Общее число баллов определяется по обратной шкале: 6+5+4+3+2=20. Делим на число экспертов – 5. Средний балл: 20/5 = 4 баллам по данному качеству. Он идет в суммарную оценку аттестуемого.
Рис. 3.1. Матричная модель аттестации
В свою очередь балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам по всем 25 качествам личности работника:
отлично (151–175 баллов);
хорошо (101–150 баллов);
удовлетворительно (51–100 баллов);
неудовлетворительно (25–50 баллов).
Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:
• отлично – достоин повышения;
• хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;
• удовлетворительно – целесообразно понизить в должности или провести обучение;
• неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Необходимые документы, иллюстрирующие данный метод, приведены ниже. Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, повысить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально‑психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.
Документация для аттестации