Тема 20 Инновационная роль виолентов. Фирмы-патиенты

ЛЕКЦИЯ 20

Крупные предприятия постоянно подвергаются критике за консерватизм, расточительность, неуправляемость, бюрократизацию. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта, производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции. Наряду со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, - предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. А рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов. В основном это выражается в проведении виолентами плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической и химической промышленности) и создании очередных новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имееи постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы в переходе на новые ресурсосберегающие технологи, которые они создают сами или, что случается более чаще, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Эволюционный путь развития. Исследуя поведение крупных компаний и эволюционный путь их развития, Х. Фризевинкель выделил в соответствии с этапами развития, как уже было сказано ранее, три типа крупных корпораций и назвал их «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами» (табл.4,5).

Таблица 4

Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития

Признаки состояния	Значения признаков
Продолжительность пребывания на стадии	Десятилетия	До 10 лет	Несколько лет
Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но не устойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
Диверсификация	Очень широкая	Широкая	Слабая
Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нет лидерства
Размеры фирмы	Особо крупные	Крупные	Большие
Наличие зарубежных филиалов	Большая сеть	Небольшая сеть	Нет сети
Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но неустойчивый	Средний, но устойчивый	Низкий
Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиция
Стремление быть первым	Присутствует	Необязательно	Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций	Максимальная	Невысокая	Малая
Расходы на НИОКР	Крупные	Средние	Малые
Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
Потенциал роста сегментов рынка	Большой	Средний	Низкий
Диверсификация	Очень широкая	Широкая	Почти нет

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных предприятий в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах, появились они в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, компания «Филипс» главенствовала в производстве ламп, компания «Тойота» - компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников и т.д.

Сила «львов»: концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; больших расходах на НИОКР и создании мощнейших научно-исследовательских структур, которые, как ядро организации, не исчезают, ни при каких обстоятельствах.

Таблица 5

Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Признаки состояния	Эволюция фирм-виолентов
«гордые львы»	«могучие слоны»	«неповоротливые бегемоты»
Продолжительность пребывания на стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но не устойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
Диверсификация	Слабая	Широкая	Излишне широкая
Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нет лидерства
Размеры фирмы	Крупные размеры	Особо крупные размеры	Большие размеры
Наличие зарубежных филиалов	Небольшая сеть	Большая сеть	Сеть расширяется
Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но неустойчивый	Средний, но устойчивый	Низкий
Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиция
Стремление быть первым	Присутствует всегда	Необязательно	Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая я	Максимальна	Малая
Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
Потенциал роста сегментов рынка	Большой	Средний	Низкий
Диверсификация	Почти нет	Широкая	Очень широкая

Стадия «гордый лев». Механизм самоускоряющегося роста, запускаемый виолентом.

1) массированное вторжение на рынок с новым качественным продуктом (например, компьютером) по доступным ценам. Появление первых миллионов пользователей.

2) начинается процесс самоускоряющегося роста. Для уже известного продукта создается среда (например, создается программная среда с появлением Windows). Становится выгодным оказывать конкретные услуги, потребовавшие много дополнительных рабочих мест (например, стало выгодно писать конкретные программные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм).

3) это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения данного массового продукта. Например, приобретение программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней приложений.

4) объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистов и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма-«лев» все дальше отрывается от конкурентов.

Пирамида ведущих фирм в отрасли и стране. Промышленность индустриальной страны обычно определяют 100-200 крупных фирм. Эти крупные фирмы определенным образом структурированы, выстроены в виде пирамиды. Во-первых, они распределены по отраслям. Во-вторых, в кадой отрасли устанавливается своя иерархия: лидер, ряд вице-лидеров и остальные.

Структура пирамиды компаний очень подвижна, рейтинг фирм, особенно на нижних и средних этажах часто меняется. Однако на вершине царит сравнительная стабильность. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 не входивших в него ранее компаний.

Стадия «могучий слон». Тактика «ловкого второго» или метод следования за лидером. «Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роль первого на первых порах появления нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации включаются лишь тогда, когда успех новинки заметен. Тогда они оттесняют компанию-новатора и начинают играть первую роль.

Стадия «неповоротливый бегемот». Ситуация «льва» - быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» - удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Первосортные коммерческие разработки в одних областях вынуждают ограничиваться ролью середняка.

Роли крупных фирм в конкурентной борьбе: лидеры, вице-лидеры. Порядок идентификации традиционен: сначала заполняется морфологическая матрица (табл.6), а затем устанавливается тип виолента (табл.7).

Таблица 6

Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе

Признаки состояния	Значения признаков
Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать «метод ловкого второго»
Размеры сегмента рынка	наибольший	Средний
Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

Таблица 7

Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

Признаки состояния	Роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе
лидер	вице-лидер
Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать «метод ловкого второго»
Размеры сегмента рынка	наибольший	Средний
Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши – узкого сегмента рынка. В патиентной стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

1) ставка на дифференциацию продукта;

2) необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу потребителю, по отношению к которому предложение массовой стандартной продукции является неэффективным. Она (дифференцированная продукция) позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия товара в качестве, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Эволюционный путь развития патиента. Прежде всего необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и т.д. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью.

Далее требуется сформировать нишу. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать:

§ Уникальный технологический опыт;

§ Особая сбытовая сеть;

§ Исторический престиж марки.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Повышается популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами (с высоким качеством, но и с высокой ценой) узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Параллельно нарастают опасности для зрелого патиента:

1) Старение знаний и инновационных капиталов. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность – патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует, т.н. он стал заложником ниши. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Примеры: кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; комбинация компьютер плюс принтер многократно сократила спрос на пишущие машинки и т.д. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические инженерные знания;

2) Опасность захвата. Для большинства специализированных компаний рыночный успех превращает их в объект поглощения. Численность занятых от 200 до 500 (типичная для патиентов) является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних данный захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

§ стагнация или неумеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

§ смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Вопросы для самоконтроля:

1. Расскажите об эволюционном пути развитиявиолентов.

2. Какие стадии в своем развитии проходят фирмы-виоленты?

3. Охарактеризуйте стратегии развития фирм-патиентов.

4. Расскажите о развитии патиентов, избежавших поглощения.