Факторы, определяющие эффективность решений

Рассмотрим теперь важное понятие эффективности решения. Здесь возьмем за основу смысл слова «эффект»: впечатление, производимое кем-нибудь или чем-нибудь на кого-либо; действие, как результат чего-нибудь, следствие чего-нибудь; средство, с помощью которого создается впечатление на кого-либо. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, то есть определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия (штатные) исполнения предписанных действий. Объектами приложения усилий в каждом из возможных способов могут быть принципиально только два: ка­кие-то из физических (неодушевленных) объектов опе­рации или субъекты операции. Эффект от воздействия по физическим объектам приводит к изменению их со­стояния (например, пятно от пролива нефтепродуктов из трюмов танкера может быть «ликвидировано» или «не ликвидировано»), связей между объектами, формы или качества элементов, входящих в систему, подверга­ющуюся воздействию.

Эффект от воздействия по субъектам операции приводит к тому, что у этих субъектов изменяются мнения отно­сительно чего-либо, суждения о чем-либо или впечатле­ния и оценки. Например, в ходе экономической опера­ции по оценке эффективности инвестиционных проек­тов могут быть проведены переговоры с инвесторами, предварительные расчеты и другие действия. При осу­ществлении этих целенаправленных действий у конку­рентов стремятся создать впечатление, что руководст­во предприятия (фирмы) готово принять тот или иной проект, и это может дать положительный эффект, за­ставить конкурентов прийти к мнению о благоприят­ном инвестиционном климате, пересмотреть и даже из­менить свои намерения в отношении к инвестиционно­му проекту.

Исходя из приведенных толкований и примеров, под эф­фективностью решения будем понимать степень полез­ности для ЛПР предполагаемого (будущего) или дейст­вительно полученного в операции эффекта. Суждение об эффективности решения может быть вынесено ЛПР, например, в качественной шкале, и отражать как мини­мум три градации предпочтительности ожидаемого или полученного эффекта:

§ «положительный эффект» (полезный);

§ «нулевой эффект»;

§ «отрицательный эффект» (вредный).

В свою очередь, степень эффективности решений в рам­ках каждой из градаций может быть уточнена с исполь­зованием числовой (например, порядковой или балль­ной), а иногда — количественной шкалы. Более подроб­но об этих шкалах будет сказано ниже.

Следовательно, получается, что эффективность решения это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом — принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора. Окончательно примем, что эффективность решения — это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности. Экспликацию понятия «эффективность решения» иллюстрирует рис.2.1.

Но каким бы опытным и искусным ни было ЛПР, оно никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это давно уже считается аксиомой управления и ТПР. Причин для подобного пессимистического взгляда на реальности управления много. Среди них есть и объективные, и субъективные. Объективные причины - это те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами.

Рис. 2.1. Экспликация понятия «эффективность решения».

Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать рискованность, неопределенность «механизма ситуации».

Руководитель всегда принимает решения, основываясь только на доступной ему в данный момент информации об обстановке. Однако совершенно ясно, что информация о ситуации и сама ситуация — это далеко не одно и то же. Информация о ситуации — это упрощенный образ, ее модель. Как и всякая модель, информация о ситуации, конечно же, обладает ограниченной полнотой, точностью и своевременностью сведений и данных, сюда основное правило ТПР, которое будем воспринимать как важную аксиому управления.

«ЛПР всегда должно действовать, помня, что только ре­шения и планы бывают идеальными, а люди и обсто­ятельства всегда реальны, и поэтому любое управ­ленческое решение, любой план несет воз­можность не только успеха, но и неудачи».

К сожалению, после того как решение уже будет принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться (стать иным). Это обус­ловлено тем, что только после реализации решения, по­сле того как выяснится, что было сделано правильно, а что — неверно, станет окончательно ясно, действи­тельно ли проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности. Таким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решений:

§ о теоретиче­ской (априорной) эффективности решения, на осно­ве которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации,

§ о фактической (апос­териорной) эффективности решения.

Продолжим анализ эффективности решения. От чего она еще зависит? Чем еще определяются успех и неудача планируемой операции?

Заметим, что процесс управления, обоснования и при­нятия решений содержит как объективные, так и субъ­ективные компоненты, строгую формализацию и инту­ицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Так что же, может не надо применять научных методов разработки решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы от ошибок? Нет. Перефразируя известный тезис Е.С. Вентцель, можно сказать, что современная ТПР — это научный способ давать плохие рекоменда­ции для принятия решений в управлении, где други­ми способами даются еще более худшие рекомендации. А уж если руководитель (менеджер), начинающий, если опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных методов ТПР трудно переоценить. Вот почему мы говорим, что современная ТПР — это сплав науки, искусства и опыта.

Теперь, когда понятие эффективности решения определе­но, а суть управления и разработки решений понятны, остается рассмотреть и охарактеризовать степени вли­яния основных факторов, которые определяют эффективность решений. Без ограничения общности, а также в силу рассмотренной аксиомы ТПР (о том, что любо решение не застраховано от неудачи) будем считать, что в операции ЛПР действует неопределенный «механизм ситуации», а, следовательно, реализация любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу операции и не всегда только лишь к предпочтительному результату.

В качестве основных модельных исходов реализации какого-то решения концептуально выделим лишь два и назовем их «Успех» и «Неудача». Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезности успеха или тяжести неудач, но и соотношением шансов на успех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности. Удобную интерпретацию представляет простая графическая модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений, изображенная на рис. 2.2. Эта модель описывает связи между двумя основными группами факторов, влияющих на исходы операции, а именно: объективными и субъективными.

Рис.2.2. Модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений

В первую группу — «Объективные факторы» — включены такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР («Качество активных ресурсов»), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, наличие хороших и надежных партнеров.

Вторую группу, условно названную «Субъективные фак­торы», составляют характеристики личности ЛПР как управленца. «Хороший управленец» — это личность, стремящаяся к лидерству; это личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней.

Хороший управленец должен обладать «холодной голо­вой» и способностью к беспристрастному анализу ситу­ации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегнуть к использованию как качественных, так и количественных методов анализа решений. Такую способность у ЛПР назовем рассудительностью. Однако одной рассу­дительности мало. Многие люди обладают способнос­тью провести глубокий анализ или сделать важные вы­воды из него. Многие могут длительное время изучать закономерности и взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хорошие аналитики, эксперты, исполните­ли. Однако для того, чтобы стать настоящим руководите­лем (менеджером), ЛПР, нужны и другие важные качест­ва личности. Русский генерал М.Д. Скобелев так гово­рил об этом: «Талант полководца — это соединение ума и воли. Ум необходим для нахождения единственно правильного решения, воля столь же необходима для проведения этого решения в жизнь, когда приходится преодолевать сопротивление не только противника, также стремящегося к победе, но нередко и несогласие вышестоящих начальников или своих же подчиненных. Уверенность полководца в своей правоте, в своих решениях, находящая выражение в его решительности, передается войскам, ощущается ими, как ощущаются и его колебания, ведущие к перемене приказов, его нерешительность, выдающая неуверенность в своих действиях. Решительному полководцу войска верят и охотно следуют за ним. И, напротив, его нерешительность порождает неуверенность войск в своем вожде и в возможности достижения победы. Если волю и решительность объединить понятием «характер», то можно говорить о том соотношении ума и характера, которое необходимо военному человеку». А вот еще мнение. Подводя итоги своего огромного военного опыта, Наполеон высказывал на этот счет следующее мнение: «Военный человек должен иметь столько же характера, сколько и ума». Таким образом, чтобы повысить эффективность своих решений ЛПР должно обладать смелостью, решительностью, твердостью в отстаивании и воплощении собственных идей и решений на практике. Совокупность этих качеств личности обобщим словом «характер».

Но и этого еще недостаточно, чтобы повысить шансы на успех, добиваться успеха как можно более значительного и как можно чаще. На эффективность решений, несомненно, оказывают влияние такие качества личности управленца, как его предприимчивость и неустанный поиск нового (инициативность), и, конечно же, — его опыт. Это не только личный опыт ЛПР, но и его способность обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми. Последнее качество А.В. Суворов относил к отличительной особенности великих людей. Он так писал князю Потемкину: «Главное дарование великого человека — знать избирать особ по их талантам».

Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на «Успех» и сама степень успеха, несомненно, зависят от со­вершенства личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудитель­ность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наоборот, это лицо ведет себя нерационально, если оно поддается эмоциям и пережи­ваниям, рефлексиям и неуверенности, если это лицо безынициативно и не имеет достаточно опыта и желания обращаться к знающим людям (экспертам), то риск не­удачи существенно возрастает.