Понятие и виды организационных структур

Решение об организационной структуре принима­ется руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах орга­низации.

Организационное планирование включает следую­щие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, со­ответствующие важнейшим направлениям деятель­ности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость при­обретает вопрос о том, как разделить деятельность со­трудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каж­дая структурная единица, и в каком элементе иерар­хической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важ­нейших решений, – централизованные.

Организации, в которых полномочия распределе­ны по нижестоящим уровням управления, – децент­рализованные.

Любая организация может быть названа централи­зованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий.

Все многообразие структур организаций можно раз­бить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются вы­сокой степенью разделения труда, развитой иерархи­ей управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической струк­туры является функциональная (классическая, или тра­диционная). Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внут­ри подразделений, а не обеспечению конечного ре­зультата.

Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Такая структура имеет определенные преимуще­ства: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требу­ют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в ра­боте.

Функциональную структуру целесообразно исполь­зовать в тех организациях, которые выпускают отно­сительно ограниченную номенклатуру продукции, дей­ствуют в стабильных внешних условиях, для обеспе­чения своего функционирования требуют решения стан­дартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, дей­ствующих в среде с быстро меняющимися потреби­тельскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные кон­такты по «горизонтали», т.е. между функциональны­ми отделами.

Рассмотренные виды структуры управления явля­ются традиционными и относятся в иерархическому типу структур (или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века.

Органический тип структур управления. В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамич­ностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задер­жек необходимых решений на разных уровнях иерар­хии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптив­ные) структуры, которые способны сравнительно лег­ко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная.

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специ­альный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуще­ствляющих управление по вертикали, создаются орга­ны горизонтального целевого управления.

Переход к матричным структурам обычно охваты­вает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессио­нальными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи­тельные, что говорит об их эффективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной структур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инно­вационные внутрифирменные структуры.

Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет со­бой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы выпол­няются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каж­дый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеис­том построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Достоинства этой структуры про­изводства:

J работник участвует в производстве от начала и до конца;

J он овладевает различными навыками и профес­сиями;

J эффективность, так как сокращается время на перемещение из одного цеха в другой;

J более оперативно решаются проблемы.

Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских кор­порациях (IBM, «Дженерал Моторс» и др.). Как пра­вило, такие команды насчитывают от 5 – 7 до 20 – 25 че­ловек, несут полную ответственность за достиже­ние поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансовыми ресурсами. Главная задача этих фирм – получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и ее эффективной деятельнос­ти. Инновационные структуры в крупных фирмах име­ют несколько разновидностей; в зависимости от зна­чимости разрабатываемых проектов, их сложности, це­левой направленности, а также от степени формали­зации и самостоятельности деятельности.

Примером может являться отдел разработки но­вого продукта (новой технологии). Это, по существу, вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создает­ся для разработки нововведения, имеющего стратеги­ческое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он со­ответствует. Но разработки в инновационном подраз­делении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредствен­но штаб-квартире корпорации.