Ключевой принцип 1 - Привлечение людей

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствова­ния каждой организации, которая занимается управлением пер­сонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или со­бирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользо­вателей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компе­тенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользо­ватели будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Чувствительная ситуация

Государственное предприятие вносило крупные изменения в конт­рольные функции. Процесс изменения включал составление моде­ли компетенций для нового инспектора и оценку уже имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем. Ситуация возник­ла очень чувствительная.

До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполага­лось охватить этим мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались, были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.

А кто нас спросил?

Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций. Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе — они критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользовате­лей этой методики.

Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользо­ватели чувствовали, что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.

Почему компетенции были приняты в первой, более чувстви­тельной, ситуации, но не принимались во второй? В первой си­туации всех, кого можно было привлечь, привлекли к разработ­ке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - от­далены.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех ста­диях составления модели компетенций привлекался к этой ра­боте. Вовлечение можно ограничить всего лишь информирова­нием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия ра­ботниками модели компетенций достигается, если все сотруд­ники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты со­ставления модели.