Общие сведения о проекте

Определение цели проекта заключается в определении конечного результата или цели проекта – товара или услуги для заказчика. Например, организация производства с определенным объемом и сроком окупаемости.

Определение промежуточных целей и контрольных точек проекта подразумевает выявление наиболее важных и значимых событий в процессе реализации проекта, влияющих на достижение поставленной цели с указанием дат, которые соответствуют этим точкам. Перечень промежуточных целей проекта рекомендуется оформить в виде списка, упорядоченного по датам. Например:

1. Контрольная точка А – 15 февраля;

2. Контрольная точка Б – 27 февраля;

3. Контрольная точка Г – 7 марта;

4. Контрольная точка А – 5 июня и т.д.

Технические требования, ограничения и исключения проекта рекомендуется оформлять в виде списка. Например:

a. Создаваемое производство является взрывоопасным;

b. Производство создается в сейсмически неустойчивой зоне;

c. Производственные помещения должны быть возведены из бетона и т.д.

Составление перечня работ проекта необходимо производить максимально подробно (рекомендуется включать в перечень не менее 30 работ, оформленных в виде списка в порядке выполнения работ).

Определение перечня участников проекта предполагает составление списка физических и (или) юридических лиц, привлекаемых к реализации проекта, обеспечивающих реализацию замысла проекта.

Разработку алгоритма выполнения проекта (структуру проекта) с указанием предшествующих или последующих работ наиболее удобно оформлять в виде таблицы:

Таблица 1 - Перечень работ по проекту (пример)

Перечень работ	Код работы	Предшествующие работы	Исполнители, чел	Время выполнения работ
Min	Вероятное	Max	Ожидаемое
Работа 1	А	-
Работа 2	Б	А
Работа 3	В	Б
Работа 4	Г	А
Работа 5	Д	А,Б
Работа 6	Е	А,Г,Д
Работа 7	Ж	Е
Работа 8	З	Д
Работа 9	И	А,Б,З

Сведения о размере финансовых и материальных ресурсов, необходимых для реализации проекта, обозначенных студентом самостоятельно вносятся в таблицу:

Таблица 2 - Сведения о ресурсах проекта

№ п/п	Название ресурса	Объем ресурса в натуральных или стоимостных единицах	Тип ресурса
…

На основании выполнения подраздела общие сведения о проекте необходимо сделать предварительные выводы относительно состава работ и событий и примерной длительности проекта.

2.2. Разработка плана проекта

Построение плана проекта выполняется посредством программного пакета MS Project на основании исходных данных, которые получены в ходе выполнения подраздела общие сведения о проекте.

2.2.1. Календарное планирование проекта при помощи MS Project

Первым этапом разработки плана проекта в программном пакете MS Project является разработка «скелетного плана проекта». Удобнее всего это делать в виде диаграммы Ганта. При построении диаграммы Ганта нужно учитывать, что все работы проекта можно разбить на несколько классов:

Единичная работа обозначает какие-то действия, направленные на выполнение некоторой части проекта (в среде MS project такие работы обозначаются в виде синего прямоугольника).

Веха – это работа нулевой длины. Вехи предназначены для фиксации в плане проекта контрольных точек, в которых происходят важные с точки зрения управления проектом события. Например, завершение одного этапа работ и начало другого. Обычно вехи используются для обозначения начала и окончания проекта, а также для обозначения конца каждой фазы (в среде MS project такие работы обозначаются в виде ромба).

Фаза – это составная работа, состоящая из нескольких работ и завершаемая вехой. Фаза описывает определенный логически законченный этап проекта и может состоять как из работ, так и из других фаз (в среде MS project такие работы обозначаются в виде фигурной скобки).

Пример «скелетного плана» проекта приведен на рисунке 1:

Рисунок 1 - «Скелетный план» проекта в MS Project

«Скелетный план» по своей сути является структурированным перечнем работ по проекту (см. таблицу 2).

Следующим шагом в разработке плана является ввод данных о длительности задач. Длительность задач определяется значением, введенным в колонке Duration (Длительность). Длительность фаз вводить нельзя - она рассчитывается автоматически.

При создании задач MS Project автоматически задает им длительность в 1 день, добавляя после ее обозначения вопросительный знак (см. рисунок 1). Вопросительный знак обозначает, что указанная длительность - Приблизительная (Estimated) и требует дальнейшего уточнения. После того как значение будет отредактировано, вопросительный знак пропадет. Если необходимо сделать пометку, что указанную длительность задачи стоит уточнить, то можете добавить вопросительный знак самостоятельно.

После ввода данных о длительности, необходимо назначить связи между задачами проекта. Существует четыре типа связей:

1. окончание–начало;

2. начало–начало;

3. окончание–окончание;

4. начало–окончание.

Связь типа окончание–начало (рисунок 2, а) – это наиболее распространен­ный случай связи между работами. При такой связи работа В не может начаться раньше, чем закончится работа А. Связь типа начало–начало (рисунок 2, б) означает, что работа В не может начаться, пока не начнется работа А. При помощи такой связи обычно объединяются задачи, которые могут выполняться параллельно. Связь окончание–окончание (рисунок 2, в) обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не закончится задача А. Обычно такой связью объединяются работы, которые выполняются одновременно, но при этом одна не может закончиться раньше другой. Связь типа начало–окончание (рисунок 2, г) обозначает зависимость, при которой работа В не может закончиться, пока не началась работа А.

Рисунок 2 - Основные виды связей между работами

Пример плана проекта с установленными длительностями задач и назначенными связями приведен на рисунке 3:

Рисунок 3 - План проекта с заданными длительностями задач и связями

После того как определен состав задач, нужно определить, исполнителей задач и какое оборудование будет использоваться. Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, т. е. составления списка исполнителей и оборудования, необходимого для выполнения проектных работ. Работа со списком ресурсов осуществляется в представлении Resource Sheet (Лист ресурсов), и наиболее удобной для ввода данных является таблица Entry (Ввод).

Для добавления нового ресурса в список нужно установить курсор в поле Resource Name (Название ресурса) и ввести его название. Затем в поле Туре (Тип) нужно выбрать один из двух пунктов раскрывающегося списка: Work (Трудовой) или Material (Материальный). Первый вариант нужно выбрать, если ресурс - сотрудник, а второй - если оборудование. До тех пор пока не установлено значение этого поля, другие поля таблицы редактировать не удастся, а после того как значение выбрано, многие поля заполняются стандартными значениями.

Поле Material Label (Единицы измерения материалов) можно редактировать только для материальных ресурсов. В него вводятся единицы измерения ресурса.

Рисунок 4 - Лист ресурсов

После заполнения листа ресурсов, необходимо произвести назначения. Определение назначений заключается в создании назначений и их настройке в соответствии с потребностями проекта. При выборе ресурса для назначения можно указать название нового ресурса, который будет создан вместе с назначением. Однако такой режим может повлечь и нежелательные последствия: если вы допустите опечатку, программа создаст и проекте новый ресурс, а это может быть не нужно.

Для выбора ресурсов, обеспечивающих выполнение задач, удобнее всего воспользоваться представлением Task Usage (Использование задач. Для создания назначения нужно дважды щелкнуть на задаче в списке и в открывшемся диалоговом окне сведений о задаче выбрать вкладку Resources (Ресурсы).

Рисунок 5 - Назначение ресурсов

После того как назначения созданы, программа определяет материальные затраты и трудозатраты каждого из ресурсов для выполнения задачи и планирует распределение этих затрат в каждый из дней на протяжении всей ее длительности. Подробное распределение затрат по дням отражается в представлении на рисунке 6.

Рисунок 6 - Распределение затрат после назначения ресурсов

После назначения ресурсов проекта, необходимо предварительно оценить его стоимость.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.

Этот метод наименее точен, но его применение занимает минимальное время. Как правило, стоимость проекта оценивается, таким образом, только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля.

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями.

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Общая стоимость проекта складывается из фиксированной стоимости ресурсов и задач и стоимости назначений, которая, в свою очередь, определяется ставками ресурса, трудозатратами и стоимостью использования ресурса. Стоимость назначения определяется стоимостью ресурса, умноженной на длительность назначения (при почасовой ставке), либо фиксированной стоимостью ресурса. При создании назначения программа определяет его стоимость и стоимость задачи, складывая стоимость всех ее назначений и добавляя к ним фиксированную стоимость задачи, если она указана. Суммарная стоимость задач определяет стоимость проекта в целом.

Стоимость использования ресурса определяется на вкладке Costs (Затраты) в диалоговом окне сведений о ресурсе. На этой вкладке в разделе Cost rate table (Таблицы норм затрат) расположены пять таблиц норм затрат с одинаковой структурой, переключаться между которыми можно с помощью вкладок А, В, С, D и Е (рисунок 7).

Рисунок 7 - Определение стоимости ресурса. Редактируем таблицу норм затрат А

Иногда ставка ресурса (например, зарплата или плата за аренду материального ресурса) изменяется во время исполнения проекта. Чтобы предусмотреть изменения оплаты ресурса в плане проекта, таблица содержит колонку Effective Date (Дата действия). В ней можно указать дату, начиная с которой действительны параметры оплаты выбранного ресурса, указанные в одном ряду с ней. Ставки, указанные в первом ряду таблицы, действуют со дня начала проекта, поэтому поле Effective Date (Дата действия) в нем заполнить нельзя.

Например, на рисунке 8 введена ставка использования ресурса Иванов, равную 1000$/то (1000$/мес) с начала проекта и 1100$/то (1100$/мес) с 01.03.2002. Это значит, что при расчете стоимости назначения Иванова начиная с 01.03.2002, программа будет использовать новые ставки. Результат этой настройки виден на рисунке 8. Задача В с теми же трудозатратами (5 дней), что и А, стоит дороже потому, что начинается после 1 марта 2002 года и расчет стоимости ресурса происходит по новым ставкам.

Рисунок 8 - Начиная с 1 марта ставки оплаты ресурса вырастают

Во втором и далее рядах таблицы можно указывать ставки как в числовом виде, так и в процентном отношении от ставок в ряду выше. Например, для увеличения ставки на 10% от предыдущей суммы нужно ввести +10%, а для уменьшения —10%.

При создании назначения его стоимость определяется автоматически путем умножения ставки ресурса на трудозатраты и прибавлением к результату умножения затрат на использование ресурса. При этом данные о ставке ресурса берутся из таблицы норм затрат по умолчанию.

Стоимость задачи складывается из суммарной стоимости назначений и ее фиксированных затрат. Фиксированные затраты (Fixed Cost) на задачу - это затраты, не связанные с использованием проектных ресурсов.

Планируя стоимость проекта, необходимо предусмотреть не только его бюджет (то есть посчитать общую стоимость), но и определить, как этот бюджет будет расходоваться на протяжении проекта. Расходование бюджета зависит от порядка оплаты работ. Оплачивать работу можно по-разному: может использоваться предоплата, оплата по факту завершения, а иногда и оплата по мере выполнения работ, причем обычно в проекте сочетается несколько способов оплаты.

Выбор методики начисления затрат зависит от конкретной задачи и проекта. Как правило, используется метод пропорционального начисления, но иногда исполнители работ требуют предоплаты. Если с исполнителем работы расплачиваются по ее завершении и цена работы зафиксирована, но неизвестно, сколько именно времени займет выполнение работы, стоит выбрать метод начисления в начале. В таком случае деньги на оплату работы будут готовы еще в начале ее выполнения, и независимо от того, как быстро ресурс завершит работу, с ним можно будет расплатиться.

Для материальных ресурсов метод начисления затрат стоит выбирать исходя из плана приобретения материалов для задачи. Если планируется приобрести сразу все необходимые для выполнения задачи материалы, то нужно использовать метод начисления в начале, а если материалы приобретаются по мере надобности, то затраты тоже должны начисляться пропорционально.

Метод начисления затрат может определяться как для ресурса, так и для фиксированных затрат задачи. Метод начисления фиксированных затрат задачи определяется в столбце Fixed Cost Accrual (Начисление фиксированных затрат) для каждой задачи.

2.2.2. Анализ и оптимизация плана проекта в MS Project

Разработанный план проекта нужно проанализировать в нескольких аспектах. Во-первых, необходимо убедиться в соответствии расписания потребностям: ведь в процессе определения назначений длительности задач могли измениться. Во-вторых, необходимо проверить соответствие загрузки ресурсов: в процессе выделения ресурсов могла возникнуть перегрузка некоторых из них. В-третьих, нужно проверить соответствие общей стоимости проекта, определившейся после создания назначений, ожиданиям: в процессе назначения ресурсов возможно назначение слишком большого их количества. И наконец, нужно оценить риски выполнения проекта: насколько велика вероятность не уложиться в расписание, не выполнить все поставленные задачи и не уложиться в бюджет. Если в процессе анализа обнаруживаются проблемы, необходимо избавляться от них, оптимизируя план соответствующим образом.

Чтобы определить равномерность загрузки ресурсов, нужно открыть представление Resource Sheet (Лист ресурсов). В нем все ресурсы, загрузка которых превышает их доступность, выделены красным цветом. Превышение доступности ресурса заключается в том, что для выполнения назначенной работы ресурсу требуется больше времени, чем у него есть. Существует несколько причин, способных привести к этому. Самой распространенной среди них является назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно. Другим вариантом может быть увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса. Наконец, назначение ресурса из-за изменений в плане может приходиться на дни, когда ресурс недоступен.

Выровнять загрузку ресурсов можно несколькими способами. Во-первых, уменьшив объем работы перегруженных ресурсов, сократив некоторые задачи или назначив других сотрудников на их выполнение. Во-вторых, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачах или назначениях либо изменив даты их начала и окончания. Наконец, учтя работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.

Для выравнивания загрузки ресурсов в Microsoft Project можно воспользоваться автоматизированными средствами, а можно перераспределить загрузку вручную. Как правило, используются оба способа, поскольку команда автоматизированного выравнивания использует только второй из перечисленных методов выравнивания и поэтому обычно не может выровнять загрузку всех ресурсов.

Автоматическое выравнивание ресурсов производится через диалоговое окно «выравнивания загрузки ресурсов», которое открывается с помощью команды меню Tools > Level Resources (Сервис > Выравнивание загрузки ресурсов). В разделе Leveling calculations (Вычисления для выравнивания) определяются общие параметры выравнивания загрузки (рисунок 9). Переключатели Automatic (Выполнять автоматически) и Manual (Выполнять вручную) определяют, как будет осуществляться выравнивание: непосредственно при создании назначений (первый вариант) или при нажатии кнопки Level Now (Выровнять) в этом диалоговом окне (второй).

Рисунок 9 - Диалоговое окно выравнивания загрузки ресурсов

Ручное выравнивание ресурсов осуществляется в два этапа. Сначала нужно найти те задачи, назначение на которые перегружает ресурсы. Затем нужно определить, как избавиться от перегрузки, поскольку вариантов довольно много. Можно перенести задачу, прервать ее или изменить ее длительность. Можно уменьшить объем работы для ресурса или удалить назначение, причем как выделив на задачу другого сотрудника, взамен перегруженного, так и не сделав этого. В таком случае трудозатраты задачи уменьшатся. Наконец, можно сохранить перегрузку, перенеся избыточные трудозатраты ресурса в сверхурочные.

После выравнивания ресурсов, необходимо произвести анализ рисков. Анализ рисков состоит из нескольких этапов. Сначала нужно определить возможные риски. Затем для каждого из них нужно определить стратегию смягчения влияния риска на проект, то есть действия, предпринимаемые для предотвращения риска или в случае осуществления риска для того, чтобы проект был успешно завершен.

Для анализа рисков используется PERT анализ, который заключается в оценке пессимистичного, оптимистичного и реалистичного вариантов проекта. Риски определяются для трех аспектов проекта: расписания, ресурсов и бюджета. Так выявляются события, осуществление которых может помешать завершить проект в срок или создать нехватку ресурсов или денег в определенный момент его выполнения. Если при определении риска становится ясно, как уменьшить его, то нужно сразу же вносить соответствующие изменения в план проекта. По результатам анализа строится план реакции на риски.

2.3. Финансовое моделирование и разработка бизнес-плана проекта

Финансовое моделирование проекта и разработка бизнес-плана выполняется в программном пакете Project Expert.