Стратегическое мышление и ловушки анализа

Сегодня многие эксперты считают, что пошаговое стратегическое планирование должно заменяться способностью аналитика к стратегическому мышлению. [16]

Стратегическое мышление работает в рамках расширения пространства возможностей и целей аналитика, предопределяя создание оптимальных вариантов стратегий.

Обыденное мышление, связанное с ограниченным набором возможностей и целей, в отличие от стратегического не позволяет рассматривать в пространстве решений не только свое решение, но и решение своего оппонента. Выделяют три типа расширения:

1) расширение числа факторов, движущих сил, игроков;

2) расширение пространства решений;

3) расширение пространства действий.

Стратегическое мышление простирает на 5 - 10 - 25 - 100 лет вперед, т. е. создает пространство многовариантности, включает все новые и новые компоненты. Тактическое мышление наоборот отсекает лишние компоненты. Стратегическое мышление в отличие от тактического, исключает разрывы действительности, прогнозирует разрывы непрерывности, т. е. оно специализируется на переходах между непрерывным и прерывистым. У тактического мышления, характеризуемого исключительно терминами непрерывности, таких возможностей нет. Таким образом, стратегическое мышление способно:

• создавать конструкции, которые способны преодолевать возникающие разрывы между точкой в настоящем и точкой в будущем;

• предвидеть системные разрывы, возникающие при нарушении тенденций.

Смена технологического инструментария приводит к принципиальной смене моделей мышления. [5, 16]

Стратегическому мышлению трудно обучить, хотя такие попытки предпринимаются постоянно. Выделяют те или иные наборы характеристик, свойственных стратегическому мышлению. Э. Лоуренс построил свой анализ на модели Дж. Лидтки, выделив следующий набор:

• системная перспектива;

• сфокусированное намерение;

• открытость новому опыту;

• мышление во времени;

• работа с гипотезами.

Для стратегического мышления принципиальным является дополнительный учет двух параметров: агрессивного поведения среды и автономного поведения оппонента.

Стратегическое мышление увеличивает возможность выживания фирмы на более длительные периоды, позволяя сохранять устойчивость структуры в разных ситуациях и предлагая совершенно новые типы действий.

В настоящее время стратегическое мышление необходимо, потому что организации конкурируют во все более глобальной постиндустриальной среде, основанной на знаниях и информации о конкурентной окружающей среде.

Несмотря на существование широкого спектра аналитических методов, некоторые организации все же применяют неудачные стратегии, если их процессы принятия решений подвержены одному из следующих заблуждений: привлечение новых ресурсов, групповое мышление, иллюзия контроля, ошибка априорной гипотезы, аргументирование по аналогии и подражанию образцу. [8]

Групповое мышление - принятие решений группой специалистов, например, команды руководства, без тщательного обсуждения основополагающих гипотез. Групповое мышление чаще всего основывается на эмоциональной оценке политики фирмы и в основном превалирует в организациях с сильным лидером и корпоративной культурой.

Иллюзия контроля - тенденция человека переоценивать свою способность контролировать события. Зачастую это результат самоуверенности руководителя.

Ошибка априорной гипотезы - необоснованная вера аналитиков во взаимосвязь между переменными, тенденция принимать решения на основании этих убеждений, даже если существуют опровергающие доказательства. Данные подтасовываются для подтверждения своих убеждений. С точки зрения стратегии это происходит тогда, когда руководитель твердо верит в то, что существующая стратегия организации верна, и он продолжает неотступно ей следовать, несмотря на опровергающие доказательства.

Аргументирование по аналогии - когда аналитики используют простые аналогии для решения сложных проблем. Чрезмерное упрощение сложных проблем опасно и может привести организацию к принятию неверных решений. Это одно из основных предостережений.

Подражание образцу - предубеждение, нарушающее статистический закон больших чисел. Аналитики часто проявляют тенденцию делать обобщения небольших примеров (собственный опыт) для объяснения более крупного феномена или совокупности. Эти предубеждения проявляются в четырех формах:

1) неоднозначность - сложность, с которой сталкивается аналитик при работе с дублирующими данными, которые затрудняют определение. Например, предположения о причинах или мотиваторах новой рекламной программы конкурента;

2) контекстная оценка - определенный объект или событие воспринимаются по-разному, когда рассматриваются на разных основах. Например, как аналитик мог бы разными способами отреагировать на сценарий новой рекламной кампании конкурента (производителей автомобилей);

3) достоверность параметров - параметры предлагают аналитикам отправные точки и часто служат в качестве хорошей стартовой основы анализа. Эти параметры будут ассоциироваться с их субъективными и личными ценностями, отношением, мнениями и прошлым опытом. Поэтому аналитик должен адаптировать особый подход к анализу и выработке альтернатив;

4) скрытая информация - сложность, с которой часто сталкиваются аналитики при объяснении своего интуитивного мнения или рекомендаций. Это часто оказывает негативное влияние на объективность или работу в команде.

Для изучения и использования официального анализа необходимо понимать предшествующие ему мотивы. В организациях нередко собирают больше информации, чем требуется для принятия решений, частично для того, чтобы влиять на других, и частично для того, чтобы казаться рациональным. Поэтому анализ часто используется не только для принятия объективного решения, но и ради политических целей.

Известно несколько ошибок, которые следует учесть при проведении официального анализа. Во-первых, не существует одного правильного аналитического инструмента для каждой ситуации. Глубина и сложность анализа зависят от бизнес-ситуации и потребностей пользователей. Это ответственность аналитика определить ситуацию и критические потребности в информации. Почти всегда методы должны использоваться для специальных целей и в различных комбинациях для получения оптимальных результатов процесса принятия решений.

Во-вторых, неопытные аналитики часто излишне полагаются на небольшое число методов. Это происходит по нескольким причинам, включая выработку положительных результатов из применения определенного метода, создание некоторой степени комфортности при использовании данного метода или обладание удобными данными, которые поддерживают применение конкретного метода.

В-третьих, некоторые ЛПР беспокоятся о том, что применение некоторых методов чьей-либо компанией и ее конкурентами может привести к ряду решений, сокращающему вероятность того, что в итоге сформируется хорошая стратегия, ведущая к усилению конкурентоспособности. Иными словами, конкурент, знающий о том, что компания просто полагается на определенный метод, может точь-в-точь следовать по ее стратегически шагам. В связи с этим аналитикам и ЛПР рекомендуется тщательно обдумывать то, почему они применяют определенные комбинации методов в каждой конкретной ситуации при принятии стратегического решения.

3.3. Система FAROUT

Существует несколько причин, объясняющих, почему анализ не относится к наиболее популярным методам получения стратегической и конкурентной информации:

1. Анализ сложен для большинства людей. Гораздо проще собрать много данных, чем правильно распорядиться ими.

2. Навыки анализа могут быть развиты с течением времени при увеличении опыта и знаний человека, но некоторый опыт анализа потребует некоторую степень тактических навыков или природного творческого подхода.

3. Существует несколько причин понимания того, как определенный компонент анализа может стать частью формулировки стратегии и обработки конкурентной информации. Однако не все могут объяснить, как проводить в соответствии с тремя показателями - результативностью, эффективностью и действенностью.

Рассмотрим причины некорректного проведения анализа.

1. Одинаковый инструментарий. Аналитику необходимо просмотреть множество моделей, чтобы получить практические результаты.

2. Рецепт бизнес-школы. Многие люди, имеющие высокую квалификацию в финансовом и управленческом бухгалтерском учете, могут предложить только стандартизированные советы или «рецепты» действий. Стратегический и конкурентный анализ отличается от анализа в бухгалтерском учете своей многогранностью, следовательно, аналитики должны быть специалистами широкого профиля. [2]

3. Скрытые показатели. Большинство бизнесменов проводят анализ на основе исторических и финансовых показателей. В лучшем случае аналитику могут быть представлены только сравнение и размер разрыва между двумя организациями по конкретному показателю данных или ряду данных. Это не помогает аналитику объяснить причины того, почему существует разрыв или как его ликвидировать. В этом случае рекомендуется использовать обратный эффект зеркала.

4. Покупка удобства. В ходе анализа люди часто используют данные, которые удалось найти, в отличие от тех, которые следует получить. Аналитик в данном случае отвечает на вопрос пользователя в соответствии с имеющимися данными вместо того, чтобы искать нужную информацию.

Для решения проблем, возникающих в ходе проведения анализа и обработки конкурентной информации, при разработке стратегии используется система FAROUT. [8]

В основе системы FAROUT лежит принцип, что результаты анализа должны быть обоснованными и, следовательно, ценными для принимающих бизнес-решения и обладать несколькими общими характеристиками:

Future orientation (ориентирование на будущее); Accuracy (точность); Resource efficiency (ресурсная эффективность); Objectivity (объективность); Usefulness (полезность) и Timeliness (своевременность).

Несоответствие всем этим критериям приведет к тому, что результаты анализа будут иметь меньшую ценность для принимающих бизнес-решения.

1. Ориентирование на будущее. Прошлое может быть опасным и неточным предсказателем будущего, если настоящее или будущее имеет мало общего с прошлым, что чаще всего происходит на современном рынке. Информация должна быть ориентированной на перспективу, глубоко и широко нацеленной на неопределенное будущее, имеющей возможность выдержать риск, прогнозирующей и изобретательной. Предвидение не достигается с помощью отражающего зеркала или использования данных, относящихся к прошлому. Правильно выбранные аналитические методы для разработки стратегии должны быть ориентированы на будущее.

2. Точность - высокую степень точности трудно сохранить по нескольким простым причинам. Например, когда данные, предшествующие анализу:

• взяты из одного источника;

• выборка не непрезентативна;

• сбор данных из разных источников должен быть основан на одном и том же методе;

• получены из необъективных источников.

На практике часто требуется, чтобы аналитик принимал компромиссные решения вместо других концептуальных и прагматичных предположений, включая пять других элементов системы.

3. Ресурсная эффективность. Для того чтобы анализ был эффективным, исходные данные должны быть малозатратными, а мониторинг - занимать немного времени, Данные первичных источников влияют на возможный уровень аналитической точности. Это также требует больших навыков и понимания того, что действительно требовалось от первичных источников. Тем не менее, многие источники вторичных данных могут обеспечить высокую точность и своевременность, но не ориентированы на будущее, что может дорого обойтись.

4. Объективность. Множество корректных аналитических данных закрыты либо по социальным причинам, либо по необъективности группового мышления и неправильными решениями в условиях риска и неопределенности. Для минимизации субъективности, данные или информация должны просматриваться и анализироваться с использованием рационального и систематического подхода.

5. Полезность. Ценные результаты должны соответствовать основным информационным потребностям ЛПР в контексте конкретного решения. Аналитический результат должен соответствовать обязанностям ЛПР специалиста, организационному контексту и стилю интерпретации.

6. Своевременность. То, сколько времени анализ занимает у аналитика, либо помешает, либо поможет использованию информации организацией.

Большая часть бизнес-информации и конкурентных данных ограничили «срок хранения» особенно там, где эти решения принимаются в динамичных, гиперконкурентных или турбулентных условиях. Информация теряет свою ценность, чем дольше она остается исключенной из решений, предопределяющих организационные действия. Определенные методы анализа могут предоставить необходимую информацию, но отнимают много времени на разработку. Другие методы анализа могут потребовать немного времени, но не проявить требуемые признаки объективности, точности, полезности и ресурсной эффективности. Предлагаемая система предоставит достаточно времени организации для внедрения принятых действий, рекомендованных анализом.