Этап 1. Завершить анализ пяти факторов отрасли. Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил конкуренции, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.
1. Угроза входа.
2. Угроза субститутов.
3. Рыночная власть поставщиков.
4. Рыночная власть покупателей.
5. Внутреннее соперничество.
Этап 2. Выявить основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных. Ключевые фигуры отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных. Портер (1980) предлагает следующий перечень:
• специализация;
• идентичность торговых марок;
• сопротивление напряжению;
• выбор каналов;
• качество продукции;
• соотношение между собственными и заемными средствами;
• отношение к отечественному и иностранному правительству;
• технологическое лидерство;
• вертикальная интеграция;
• финансовые издержки;
• обслуживание;
• ценовая политика;
• отношение с головной компанией.
|
|
Этап 3. Составить карту стратегических групп. Перенести перечень основных конкурентов, выявленных на этапе 2, в стратегические группы.
Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы.
Этап 4. Проверить стабильность барьеров мобильности между группами. Выявить конкурентные преимущества фирм в одной стратегической группе по сравнению с фирмами другой стратегической группы. Портер предлагает несколько типов барьеров мобильности, которые могут быть стратегически относительными, в зависимости от конкурентной структуры отрасли по результатам анализа:
• эффекты масштаба;
• товарная дифференциация;
• стоимости переключения на другие товары;
• стоимостные преимущества;
• доступ к распределению;
• выгоды от отношений с материнской компанией;
• интенсивность капиталовложений;
• государственная политика.
Этап 5. Проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли. Выявить относительную зависимость двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.
Этап 6. Проверить угрозу субститутов между группами. Проанализировать связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.
Этап 7. Проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами. Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество.
|
|
Этап 8. Проанализировать пять сил стратегических групп. Объединить этапы 4 - 6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной:
• на устойчивости барьеров мобильности между группами;
• устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли;
• угрозе субститутов между группами;
• интенсивности внутреннего соперничества между группами.
Этап 9. Выбрать свое положение в в оптимальной стратегической группе. Применить модель пяти сил стратегических групп к преимуществам и недостаткам фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования преимуществ фирмы и минимизации ее недостатков в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя:
• барьеры мобильности группы;
• рыночную власть группы;
• угрозу замены группы;
• угрозу соперничества с другими группами.
Выбор решения зависит от следующих факторов фирмы:
• эффектов масштаба;
• затрат на вход относительно затрат других фирм данной группы;
• внутренних способностей внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе;
• достаточно мощных ресурсов для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.
Этап 10. Проанализировать отраслевое развитие. Проанализировать стратегические возможности и угрозы, дополняющие радикальное изменение отрасли.
Стратегические возможности отраслевого изменения:
• усовершенствовать существующую конкурентную структуру стратегической группы фирмы или относительной позиции фирмы в данной группе;
• перейти к лучшей стратегической группе в поисках более четкого стратегического соответствия;
• перейти в другую группу, усовершенствовав ее конкурентную;
• создать абсолютно новую группу.
Стратегические угрозы отраслевого изменения:
• вход фирм из других стратегических групп;
• ослабление барьеров мобильности;
• ослабление рыночной власти;
• риски инвестирования для усиления стабильности существующих барьеров мобильности;
• риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания создания абсолютно новой стратегической группы.
Для решения вопросов отраслевого развития фирмы определяют два типа стратегий.
1. Средняя стратегия преодоления:
• фокусирование на стратегических возможностях 1 и 2;
• фокусирование на стратегических возможностях 1, - 3 и 4.
2. Интенсивная стратегия shape-shifter:
• фокусирование на стратегических возможностях 3 и 4;
• фокусирование на стратегических угрозах 1, - 3 и 5.
На этой стадии нужно пересмотреть первоначальную карту стратегических групп, обратив ее в динамичный визуальный инструмент. Стрелками на карте можно указать, где стратегии групп будут конкурировать.
Этап 11. Внимательно следить за нарушением группового единства. Аналитикам необходимо следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.
Процесс применения метода |
Рис.2.29. Слабые стороны и ограничения |
Этап 1 Анализ пяти сил отрасли |
Этап 2 Выявить основных конкурентов |
Этап 3 Составить карту стратегических групп |
Этап 4 Проверить стабильность барьеров мобильности между группами |
Этап 5 Проверить стабильность рыночной власти между группами покупателей и поставщиков |
Этап 6 Проверить угрозу субститутов между группами |
Этап 7 Проверка интенсивности внутреннего соперничества между группами |
Этап 8 проанализировать пять сил стратегических групп |
Этап 9 Выбрать членство в оптимальной стратегической группе |
Этап 10 Проанализировать отраслевое развитие |
Этап 11 Отслеживать нарушение группового единства |
|
|