Применения метода

Этап 1. При оценке уже существующих и потенциальных будущих стратегий включает перечисление и оценку преимуществ, недостатков, возможностей и угроз (рис.2.33).

1. Преимущества. Это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке.

2. Недостатки. Это недостаток, упущение или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению целей.

3. Возможности. Любая предпочтительная ситуация в настоящем или будущем, возникающая в условиях окружающей среды в организации.

4. Угрозы. Любая нежелательная ситуация, тенденция или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности в настоящем или будущем.

Процесс применения метода

Перечисление и оценка сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз

Выявление стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды

Рис.2.33. Структура анализа

Преимущества и недостатки стороны фирмы (т. е. ее внутренняя окружающая среда) складываются из факторов:

• ресурсы фирмы;

• культура фирмы;

• системы и методы найма персонала;

• личные ценности менеджеров;

• организационная структура;

• имидж фирмы.

Возможности и угрозы фирмы (ее внешняя окружающая среда) составлены из тех факторов, над которыми организация имеет относительно меньший контроль:

• общий спрос;

• степень насыщения рынка;

• правительственная политика;

• экономические условия;

• культурные, социальные, этические и технологические достижения;

• факторы, составляющие пять сил в модуле Портера.

Методология сбора и интерпретации информации должна быть логичной и усиливать: процессы консультирования руководства с функциональными экспертами, групповые обсуждения и сбор маркетинговой информации. Полученный аналитический продукт включает ранжированный перечень стратегических факторов. Аналитик четко разделяет критерии для ранжирования, таким образом, ЛПР могут лучше понять принципы отбора факторов.

Этап 2. Выявление стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должно помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. При заполнении квадратов выявленными стратегическими факторами проявляются четыре возможных сценария.

Квадрат 1. Внутренние преимущества в соответствии с внешними возможностями.

Квадрат 2. Внутренние недостатки по отношению к внешним возможностям.

Квадрат 3. Внутренние преимущества стороны в соответствии с внешними угрозами.

Квадрат 4. Внутренние недостатки по отношению к внешним угрозам.

Аналитик должен оценить альтернативные стратегии и найти ту, которая предоставляет конкурентное преимущество. Поскольку ни одна стратегия не может обеспечить конкурентное преимущество, SWOT -анализ, по крайней мере, предоставляет прогностический инструмент, позволяющий фирме оценить ее текущие и альтернативные стратегии:

• Квадрат 1. Внутренние преимущества в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды.

• Квадрат 2. Внутренние недостатки по отношению к внешним возможностям. Обычно стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе компромисса между инвестированием в целях обращения недостатков в преимущества, необходимого для использования возможностей.

• Квадрат 3. Внутренние преимущества в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма выбирает оборонительную стратегию в целях фокусирования на многообещающих возможностях в других квадратах.

• Квадрат 4. Внутренние недостатки по отношению к внешним угрозам. Это самая худшая позиция фирмы, тем не менее, активная стратегия может быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным фактором, то одна из применяемых стратегий заключается в отказе от одних возможностей ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах.

Таблица 2.10

Пример выбора стратегии на основе SWOT - анализа

Внешние факторы	Внутренние факторы
Преимущества	Недостатки
• принципиально новая конструкция; • качественные материалы; • качество обработки; • увеличение надежности работы оборудования за счет увеличения срока службы	• консерватизм потребителей; • не испытан в работе; • цены выше конкурентов
Возможности	• износ и большая потребность в замене оборудования; • в случае принятия рынком выход на большие объемы	Стратегия при сопоставлении преимуществ и возможностей: • стать основным поставщиком в данном плане запорной арматуры для энергокомпаний; • разработка новых продуктов для завоевания рынков	Стратегия при сопоставлении преимуществ и возможностей: • испытание в работе и получение положительных заключений; • снижение за счет увеличения объемов
Угрозы	• увеличение срока выхода на рынок при неудовлетворительных результатах испытаний; • повышение цен на материалы; • противодействие со стороны конкурентов; • снижение цен, разработка новой конструкции	Стратегия при сопоставлении преимуществ и угроз: • продвижение продукции с акцентированием на достоинствах; • доработка конструкции; • снижение цен за счет увеличения объемов	Стратегия при сопоставлении преимуществ и угроз: Анализ ситуации с возможными решениями: • дальнейшая доработка; • закрытие проекта

Для уменьшения сложности, вызванной стратегическими факторами, используют интерактивную матрицу, помогающую аналитикам разобраться с различными комбинациями взаимосвязей различных квадратов. Матрица является также одной из основ для оценки вариантов стратегического выбора в рамках того или иного квадрата. Каждый фактор помечается либо «+» (что означает сильное соответствие сильных сторон возможностям), либо «» (что означает слабое соответствие сильных сторон возможностям или его полное отсутствие). Чтение матрицы поможет выявить стратегические факторы, где преимущества фирмы потенциально соответствуют возможностям внешних условий окружающей среды. Матрица создана для сравнения оптимального соответствия для каждого квадрата (рис.2.34).

Возможности	Сильная сторона

1-я 2-я 3-я 4-я 5-я 6-я 7-я 8-я	+ + + +	+0 + + + +	+ + +	+ +	+ + + + +	+ +	+	+ + + + + +	+ + + + +	+ +
Примечание: Скорее всего, 7-я возможность могла бы предложить несколько подходящих сочетаний. Скорее всего, 6-я возможность не могла бы предложить ни одного подходящего сочетания.
Рис.2.34. Интерактивная матрица