2015-02-27
609
Виды организационных структур. По мере того как окружающая бизнес-среда становится все сложнее, все более конкурентной и все менее предсказуемой, компания должна работать на более высоком уровне и задействовать широкий спектр способностей. Развитие многочисленных способностей и достижение превосходства по всему диапазону показателей деятельности ставят перед компанией управленческие дилеммы, которые невозможно разрешить как простой компромисс. Компания должна быть эффективной сегодня и одновременно адаптироваться к будущему; она должна производить товары по низкой стоимости и разрабатывать инновации; ей необходимо использовать огромные ресурсы крупной корпорации и одновременно демонстрировать предпринимательский талант маленькой компании-новичка; она должна достигать высокого уровня надежности и последовательности и быть гибкой, адаптируясь к изменениям. Достижение всех этих целей в рамках одной отдельной организации - сложнейшая задача, стоящая перед управляющими компании.
Среди разнообразных инноваций в организационном конструировании можно выделить две основные тенденции. Первая - проектирование организации, способствующей развитию и использованию организационных возможностей. Вторая тенденция - проектирование организации, способствующей быстрому приспособлению.
В организационной модели доминируют требования сотрудничества, а не координации. В результате иерархические структуры делают акцент на контроле и потребности в командных унитарных линиях. Следовательно, большинство предприятий вряд ли будут успешными, если будут обладать унитарной структурой; им необходимо включать различные структуры. Поэтому в дополнение к унитарным структурам необходимо использовать принципы управления знаниями.
Принципы управления знаниями предлагают метод для понимания того, какие структуры обеспечивают развитие различных возможностей. В процессе управления знаниями различают виды деятельности, направленные на создание фонда знаний фирмы, и на использование существующего запаса знания. Джеймс Марч называет первые исследованием, а вторые - эксплуатацией. Результаты исследования знаний (например, НИОКР и изучение рыночной конъюнктуры) должны быть организованы иначе, чем эксплуатация знаний (в частности, операционная деятельность и финансы), широко известны. Сложность состоит в том, что одни и те же люди заняты в рамках служебных обязанностей и исследованием, и эксплуатацией знаний.
Выход заключается в том, чтобы одновременно использовать разные структуры для различных задач. Итак, основная структура фирмы создается для решения базовых задач эксплуатации знаний - закупок, производства, продаж, дистрибуции. Однако такие исследовательские виды деятельности, как разработка новых товаров, обычно требуют взаимодействия с различными людьми в рамках сотрудничества того или иного типа. В данном случае многофункциональная команда разработчиков нового изделия будет больше способствовать развитию способностей по разработке товара. Точно так же для того, чтобы идентифицировать и передавать лучшие производственные методы, самой эффективной, по всей видимости, окажется неформальная кооперативная группа, включающая различных менеджеров по производству.
Отдельные структуры, занимающиеся исследовательской деятельностью, необходимой для развития адаптации организации, называются структурами параллельного обучения. Операционные задачи обычно требуют высокого уровня специализации и координации с помощью правил и рутинных процедур; деятельность, ориентированная на инновации и адаптацию, требует более низкого уровня специализации и координации, достигаемого с помощью планирования и взаимной адаптации, что требует интенсивной коммуникации. Например, реинжиниринг бизнес-процессов и другие радикальные инициативы, направленные на изменения, обычно начинают и осуществляют целевые группы, действующие вне рамок формальной структуры. Так, «команды прорыва» в Chevron, которые должны были сократить издержки, были сформированы из множества функциональных и вертикальных уровней компании. Результатом их деятельности стал ряд предложений о реорганизации и аутсорсинге информационной технологии, реструктурировании головного офиса корпорации и сокращении эксплуатационных затрат.
Там, где целью новых структур является развитие потенциальных возможностей, они могут быть полностью неформальными.
В группе компаний Royal / Shell Group появилось более 100 таких практических сообществ. Они слились примерно в 20 глобальных сетей, таких как глобальная сеть источников и сеть обмена глубинными знаниями, а также коммерческие виды деятельности, как промышленная разведка и материально-техническое обеспечение. В течение последних восьми лет практические сообщества превратились в важную инновацию.
Создание структур, способствующих развитию организационных способностей, потребует иных моделей взаимодействия по сравнению с обычными структурами. Стандартная работа требует таких способов взаимодействия, которые спонтанны и малопонятны и которым, следовательно, невозможно управлять директивно. Гибкие структуры, основанные на командной работе, могут достичь такой степени адаптивной интеграции, которая является основой динамизма; и все же помимо основных требований к структуре команды мало известно о динамике группового взаимодействия.
Все больше компаний организуют свою деятельность на основе временных проектов, когда для выполнения каждого проекта назначается своя команда, четко указываются результат работы и дата завершения проекта.
Желание улучшить координацию множества взаимосвязанных потенциальных возможностей заставило компании добиваться соответствия между структурами и внутренними процессами. Хотя реинжиниринг бизнес-процессов уделяет внимание микроструктуре процессов, интерес к организационным способностям вел к более интегрированному взгляду на процессы, который делает акцент на том, как индивидуальные процессы соответствуют друг другу при последовательном осуществлении и в сетях взаимодействующих видов деятельности. Например, выполнение компанией заказа состоит из целой цепи процессов, начиная с предоставления информации потенциальным клиентам, выбора клиента и оформления заказа и заканчивая производством и сбытом. Точно так же отношения с покупателями включают маркетинг и послепродажное обслуживание. Во многих случаях эти макропроцессы выходят за рамки компании. Так, управление цепочкой поставок состоит из связи внутренней логики с логистикой поставщиков. Реорганизация «процесса выполнения заказа», проведенная компанией Volvo, целью которой было достижение 14-дневного цикла между заказом клиента и оплатой покупателем счета за автомобиль, построенная с учетом пожеланий последнего, потребовала реорганизации и «интеграции назад» процессов заказа и производственного планирования, цепочек поставок, процессов дистрибуции и отношений с дилерами.
Организация, ориентированная на адаптивность. Для того чтобы справиться со сложной окружающей средой, предприятию следует воспользоваться простым правилом. Оптимальным решением может быть упрощение формальной структуры, которое позволило бы сотрудникам компании пойти по пути самоорганизации. Смягчение структуры может стать решающим шагом на пути к созданию организации, которая может быть равноприспособленной и к постоянным эволюционным изменениям, и к резким революционным скачкам.
Однако, уменьшение сложности на формальном уровне способствует большему разнообразию и более изощренной координации на неформальном уровне.
Акцент на организационный контекст, а не организационную структуру является заметной тенденцией во многих компаниях. Так, большинство компаний уделяет внимание организационной культуре, ценностям и способам поведения, полагаясь больше на координацию добровольного и спонтанного поведения. Три постулата - идентичность, модульность и сети - доказали свою практическую полезность.
Идентичность. Управление организационным контекстом включает воздействие на социальные и поведенческие нормы, которые зависят от понимания того, чем является организация, и эмоциональной привязанности к тому, что представляет собой организация на самом деле. Эти идеи представляют собой компоненты организационной идентичности - коллективного понимания базовых, отличительных и устойчивых характеристик организации. Строгий консенсус относительно организационной идентичности обеспечивает сосредоточенность на гибких и скоординированных действиях, но если идентичность коренится в прошлом, и не имеет никакого отношения к настоящему, то она может стать препятствием для стратегических изменений.
Модульность. Если суть динамической способности заключается в создании со временем сильных технологических и функциональных способностей и в изменении их конфигурации в ответ на требования изменяющейся окружающей среды, то такая структура может обладать подобным сочетанием постоянства и гибкости. Иерархические структуры, основанные на полуавтономных модулях, свободно связанных друг с другом, обладают адаптационными преимущества перед более жестко интегрированными структурами. Модульные структуры особенно полезны при сочетании тесного сотрудничестве на уровне малых групп с выгодами критической массы. Так, ключом к успеху Microsoft в создании таких гигантских программ, как «Windows NT», «Internet Explorer» и «Microsoft Office», которые потребовали скоординированных усилий более чем 500 разработчиков программного обеспечения, стала модульная структура этих программ, основанная на системе «синхронизации и стабилизации».
Сети. Ключевой особенностью изменений в стратегии, структуре и системах управления было минимальное расхождение между тем, что происходит в самой фирме, и тем, что происходит за ее пределами. Теория организации подчеркивает различие между организацией и внешней средой, в то время как экономика делает различия между рынками и иерархиями как чередующимися организационными механизмами. Усиление сотрудничества между фирмами и появление «временной рабочей силы» - людей, которые работают на компанию, но не заключают с ней долгосрочного соглашения о найме, - стерли эти различия, и теория признала существование разнообразных форм организации и контрактов, из чего следует, что рынки наличных товаров и унитарные фирмы являются просто двумя специфическими организационными формами. По мере того как способы управления посредством «приказов и контроля» уступают место менее формальным моделям координации, внутрифирменные отношения все меньше отличаются от внешних отношений. Границы фирмы стали менее различимы и более проницаемы. Если в сотрудничестве между людьми и малыми предприятиями можно достигнуть той тесной координации, которая традиционно ассоциировалась с корпорациями, то интегрированная компания может утратить свое положение доминирующей организационной формы во многих отраслях. Например, в итальянской швейной отрасли сети маленьких фирм одновременно добиваются интеграции, гибкости и инновации. Возможности для сетей маленьких фирм подражать преимуществам крупных корпораций отчетливо проявляются на примере итальянской отрасли мотоциклов.
В повышении эффективности коммуникации и координации в межфирменных сетях решающую роль играют Итернет-технологии. Интернет, объединяющий бизнес-единицы предприятия с внешними поставщиками, покупателями и партнерами, оказал решающее влияние на размывание корпоративных границ.
Межфирменные сети облегчают конструирование и производство сложных видов продукции, требующих широкого диапазона технических и коммерческих способностей в секторах, подтвержденных быстрым изменениям. В автомобилестроении, индустрии модной одежды, аэрокосмической отрасли, станкостроении и производстве телекоммуникационного оборудования сети позволяют каждой фирме идти по пути специализации всего лишь нескольких своих способностей и одновременно устанавливать тесные взаимосвязи, необходимые для интеграции различных способностей. Гибкость этих взаимосвязей позволяет изменять конфигурацию способностей в пределах межфирменной сети при необходимости быстро адаптироваться к внешним изменениям.
Новые способы руководства. Новые организационные структуры и стратегические приоритеты указывают на другие способы руководства. Эра реструктурирования и акционирования была связана с «хозяевами изменений» - индивидуалистическим, часто жестким стилем управления таких генеральных исполнительных директоров, как Ли Якокка.
Новые решения проблем окружающей бизнес-среды, подразумевают совершенно новую роль для генерального исполнительного директора Основные принципы стратегии и планирования организационной структуры, рассмотренные выше, направлены не столько на принятие сиюминутных решений по существу, сколько на создание и сохранение окружающей среды организации.
Если в основе стратегии лежит чувство организационной идентичности, то ключевая роль топ-менеджеров заключается в том, чтобы разъяснять и распространять эту идентичность.
Роль ценностей и цели предприятия заключается не только в том, чтобы обеспечивать основу стратегии, но и объединять и вдохновлять усилия членов организации. Для этого цели и ценности предприятия должны быть совместимы с целями и ценностями его сотрудников.
В настоящее время акцент сместился с генерального исполнительного директора как ЛПР на генерального исполнительного директора как лидера организационной культуры, психологического климата, идентичности и бизнес-процессов, ответственного за общее видение, обогащение культуры, гармонизацию видения, стратегии, схемы организационной структуры и человеческих ресурсов; человека с углубленным пониманием происходящего.
Эти роли требуют совершенно иных управленческих навыков.
Равновесие явно сместилось с атрибутов, традиционно считавшихся мужским (силовое принятие решений, командование войсками, жесткая стратегия, ведение конкурентных сражений), к более женским качествам (умение слушать, построение отношений и заботливость). Сегодня образцом является не умение «взвалить все на свои плечи», и умение «создать такую окружающую среду, которая позволит другим взять на себя часть бремени». Акцент делается на раскрытие человеческого потенциала в организации.
Исследование психологических и демографических особенностей успешных лидеров выявило мало закономерностей - успешные лидеры встречаются среди личностей всех типов. Однако последние работы продемонстрировали важную роль ряда индивидуальных качеств, называемых «эмоциональным интеллектом». Они включают следующее:
• самосознание - способность понимать собственные эмоции, оценивать свои сильные и слабые стороны, уверенность в себе, проистекающая из положительной самооценки;
• самоконтроль - контроль, целостность, добросовестность, инициативность и ориентация на успех;
• социальное сознание - умение чувствовать эмоции окружающих (эмпатия), понимать организацию (организационное осознание) и признавать потребности потребителей (ориентация на обслуживание);
• социальные навыки - способность влиять на окружающих и вдохновлять их; коммуникативность, сотрудничество и построение отношений с окружающими; умение управлять изменениями и конфликтами.
Исследования Дж. Коллинса также говорят о наличии некоторых общих характеристик выдающихся успешных компаний. То, что автор называет «пятым уровнем руководства», включает парадоксальную комбинацию личной скромности - часто застенчивости - с решительностью к действиям внутри организации. Люди, возглавлявшие преобразование компаний, например, Дж. Куллман (Philip Morris), сочетали эти характеристики со множеством специфических методов управления, т.е.
• уделяли первостепенное значение созданию команды, а не правильной стратегии;
• были готовы противостоять действительности и сохраняли веру в будущее;
• создавали организационный импульс;
• обладали глубокими знаниями об основных экономических принципах бизнеса, о преимуществах компании, о том, как вдохновить людей;
• стали пионерами в нескольких, тщательно выбранных технологиях и сохраняли определенный скептицизм по отношению к модным технологиям;
• поддерживали дисциплину и дух работников.
Стратегический менеджмент по-прежнему зависит от концепций и теорий, заимствованных из основных дисциплин - экономики, социологии, психологии, биологии и теории систем. Однако особенностью последних нескольких лет является усиление междисциплинарного синтеза и синтеза теории и практики. Одним из показателей прогресса служит то, что стратегический менеджмент перестает быть только импортером идей и фактов; в таких областях, как анализ конкуренции, детерминанты долгосрочной прибыльности, схема организационной структуры и управление технологий, именно специалисты по стратегическому менеджменту влияют на основы базовых дисциплин.
Поскольку возможности создания стоимости за счет уменьшения размеров предприятий, изменения акцента, реструктурирования и реинжиниринга истощаются, менеджеры вынуждены находить новые источники конкурентного преимущества. Хотя основные инструменты стратегического анализа - анализ отрасли и анализ ресурсов и способностей - остаются надежными, ясно, что необходимо непрерывно совершенствовать концепции и схемы. Главное - применять то, что известно, распознать то, что неизвестно, и наблюдать, чтобы расширить нашу область понимания.
Контрольные вопросы
1. Назовите причины перехода к новой экономике.
2. Дать характеристику новой экономике.
3. Перечислите факторы, влияющие на интенсивность конкуренции.
4. В чем проявляется давление со стороны социальных групп?
5. Назовите основные направления в стратегическом мышлении.
6. В чем особенности метода «возвращение к корням»?
7. Перечислите сложные источники конкурентного преимущества.
8. В чем заключаются особенности новой модели корпораций?
9. С какой целью применяется теория сложности?
10. Роль опционов в развитии организации.
11. В чем суть ремоделирования организации?
12. Назовите разновидности организационных структур.
13. Каковы особенности организации, ориентированной на адаптивность?
14. В чем заключаются особенности новых способов руководства?
Литература
1. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: учебное пособие. - М., Инфра-М, 2011. - 532 с.
2. Грант Р. МВА. Современный стратегический анализ. 5-е изд. - СПб Питер, 2011. - 254 с.
3. Дэй Дж. Современный маркетинг. - М.: 2002. - 340 с.
4. Иванкин В.И., Кедровская Л.Г. Информационные ресурсы по проблемам экономической безопасности бизнеса. - М.: ИПКИР, 2000. - 234 с.
5. Амабайн Т.М., Леонард Д., Рейпорт Дж. и др. Креативное мышление в бизнесе. - М.: Юнайтед Пресс, 2011.
6. Моисеева Н.К., Костина Г.Д. Стратегический менеджмент: учебник.. - М.: МИЭТ, 2010.
7. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд Т.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - 2-е изд. - М.: Вильямс, 2011.
8. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. Пер. с англ. Д.П. Коньковой под общ. ред. И.М. Степанова, Ю.А Ковальчук. - М.: Бином: Лаборатория знаний, 2006. - 540 с.
9. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: Учеб. пособие. - М.: Эксмо, 2006. - 285 с.
10. Баранчеев В. Стратегический анализ: Технология, инструменты, организация [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.management.com.
11. Суженов С. Стратегический анализ - практическая методология [Электронный ресурс]. - Режим доступа: htt://www.daap.ru.
12. Чарльз Хант, Ваха Зартарьян. Разведка на службе вашего предприятия. УКРЗА КОДОНВИЗАСЕРВИС, Киев, 1992. - 160 с.
13. В.И. Ярочкин, Я.В. Бузанова. Корпоративная разведка. - 2-е изд. - М.: Ось-89, 2011. - 301 с.
14. Иванов П.В. и др. Современный стратегический анализ: Учеб. пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 589 с.
15. Drolla M., Kerkovsky M.A. pragmatic approach to strategic analysis // www.iyu.fi.
16. Prahalad, CK Hamel, G (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol, no 3
