Во всех организациях работники наделены определенными должностными обязанностями, т. е. они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью. Руководители отвечают за то, чтобы все сотрудники выполняли свои обязанности, опираясь на властные полномочия. Распределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется делегированием. На бумаге делегирование полномочий выглядит довольно просто и ясно. Но на практике, однако, все обстоит намного сложнее.
По мере роста компании и превращения ее из небольшого предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец вынужден передавать часть своих функций другим работникам, одновременно делегируя им часть своих полномочий и ответственности. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы, распоряжения от имени организации. Социально-экономической основой полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.
|
|
Объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Подчиненный признает полномочия, как только он допускает, соглашается с тем, чтобы его поведение направлялось другими, не оценивая при этом достоинств решения. Если исходить из этого факта, то источником полномочий является подчинение, носителем которого является подчиненный, а не тот, кто отдает приказы. Именно получатели приказов решают, ка-
Глава
кие приказы принимать, хотя их "диапазон выбора" зависит от оценки п следствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в св< очередь зависит от санкций — всегда ограниченных — которые могут прик нять те, кто отдает приказы. Каждый менеджер должен отдавать себе отче! том, в каких пределах он может "давить" на своих подчиненных.
Анализ полномочий позволяет сделать ряд обобщений, среди которых важ) обратить внимание на следующие: полномочия нельзя осуществлять толы в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются зачасту таким образом. Когда начальник принимает рекомендацию подчиненного, i анализируя ее достоинств, он тем самым признает полномочия подчинение го; делегирование полномочий или номинального права отдавать приказы н означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока они не при знаются подчиненными; менеджер может пытаться оказывать влияние по средством убеждения, а не применять полномочия. Когда один человек вли яет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое пови новение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей, как показывает опыт хозяйствования, более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же буквально их выполнение приведет к потере гибкости.
|
|
Подчеркнем, что в бизнесе формальные и неформальные полномочия в большей степени совпадают, так как формальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за невыполнение. Использование формальных полномочий, не опирающихся на их признание со стороны подчиненных, зачастую сводится к принуждению с помощью угрозы возможных санкций. Такое положение может привести к потере авторитета. Потеря его происходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. В итоге это нередко приводит к организационной жесткости.
Мы уже ранее говорили о том, что руководители практически всегда в определенной степени зависят от подчиненных, которые имеют доступ к соответствующим средствам, людям и информации, и могут их использовать для нарушения деятельности организации. Поэтому в идеале ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, поскольку существует возможность противодействия и конфликта. Они оба должны определять свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Формальные и реальные полномочия изменяются в зависимости не только от должности, но и эффективности ее использования. Так, чем выше должность в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Так, высшие менеджеры распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, но объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает менеджер. Люди, находясь на одном и том же иерархическом уровне, могут получать различные объемы формальных полномочий. Скажем, менеджеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии.
Организационные структуры управления 477
Высокая эффективность выполнения служебных обязанностей обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает официально, или же неофициально, больше полномочий. Это можно наблюдать в ситуации, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответственность по вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, "восходящей звезде" дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной должности.
Однако в практике могут иметь место и ситуации, когда высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и других причин человек, занимающий должность, будет "поставлен на место" и его полномочия не возрастут, а скорее всего, будут ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эффективность работы с точки зрения распределения формальных полномочий. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. При этом формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше подъем по служебной лестнице, тем более действенными могут быть применяемые санкции и поощрения.
Важной проблемой менеджмента является определение объема официальных (формальных) полномочий, делегируемых каждому работнику. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, то делегирование полномочий означает просто право на их выполнение. Однако работы не могут быть абсолютно точно определены, поэтому их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной структурой, но не иметь полномочий на изменение сложившейся практики. Например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному менеджеру, но он может иметь, а может и не иметь полномочий на прием и увольнение агентов по сбыту или на утверждение их расходов. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегированные полномочия. Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегирование полномочий. В основе процесса делегирования полномочий лежит признание возможностей и способностей подчиненного в выполнении того или иного задания.
|
|
Имеются различные точки зрения относительно принципов (правил) делегирования полномочий. Отметим некоторые из них: полномочия должны быть делегированы как можно ближе к месту действия по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, и перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает ре-
4 78
Глава 14
шения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного; наиболее важный руководящий принцип делегирования полномочий состоит в том, что они должны передаваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; вначале определяется характер предстоящей работы, а затем уже полномочия, необходимые для решения поставленных задач.
|
|
Кроме того, полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности. Ответственность — следствие полномочий, там где осуществляются полномочия — возникает ответственность. Одни исследователи теории и практики менеджмента под ответственностью подразумевают обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Другие определяют ответственность как долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило конкретную работу.
Распределение ответственности руководителей должно быть всегда зафиксировано в виде составленных формулировок — должностных положений, инструкций. В должностных инструкциях концентрируется внимание на обязанностях должностного лица и его вкладе в конечные результаты деятельности организации, а не на том, как человек должен выполнять свою работу. Почву для простора должностных инструкций и полномочий дают следующие обстоятельства: нечеткое распределение ответственности, ведущее к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам; до тех пор, пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность; инструкции и положения могут быть использованы не только для определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах, но и для сдерживания, по мнению руководства, излишней инициативы подчиненных; должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют необоснованному вмешательству руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода "сверхруководству".