Развитие и совершенствование организационной структуры предприятия с позиций управленческой деятельности предполагает осуществление определенных изменений, обеспечивающих движение к новой ее модели. При этом не следует забывать, что любая организация может изменять свою структуру без угрозы своему существованию лишь убедившись в том, что внешняя среда уже приобрела некоторую новую конфигурацию, что требует в свою очередь от организации другой структуры.
В хозяйственной практике менеджеры всегда ищут оргструктуры, которые могут обеспечить решение чаще всего двух задач. Первая — создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продукции и услуг потребителю при одновременном повышении уровня эффективности работы. Вторая — обеспечить разработку, освоение и поставку на рынок новых видов изделий. Создавая такие структуры, руководители компании должны преодолеть некоторые препятствия: функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей; неприемлемые масштабы; чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.
|
|
Совершенствование существующей структуры нередко требует перестройки системы организации труда всех категорий работников. Сегодня проблема
Организационные структуры управления
повышения эффективности организации не может быть успешно решена только на уровне рабочих мест. Необходимо обращать внимание и на потребителей, и на рынки, концентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы наилучшим образом удовлетворять требования рынка. Базовым структурным элементом такого предприятия должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка.
Следует подчеркнуть, что каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он имеет возможность участвовать в процессе производства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных системах, он получает шанс полнее реализовать свои способности. Так как каждая автономная производственная ячейка может сама быстро и оперативно решать возникающие производственные проблемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, пять таких автономных центров, чем пять традиционных цехов или отделов.
|
|
Подобный принцип организации работ становится более эффективным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов, отгрузки и транспортировки готовых изделий. Члены такой команды (бригады) получают возможность нести полную ответственность за свой участок работы, включая контроль за качеством, подготовку персонала и т. д.
Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также создаются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора требуемых услуг.
Преимущества крупных предприятий не всегда перекрывают их же недостатки. Компании, которые поняли преимущества децентрализации, разукрупнили свои большие подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников. Общее количество работников в той или иной компании здесь не имеет значения. Независимо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15—20 чел., работающих в подразделениях общей численностью не более 500 чел. Все эти подразделения могут объединяться различными способами: как отделение, филиал, отдельный завод или территориальное отделение. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентированной на потребителя. Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры.
Третьим барьером к эффективной оргструктуре является чрезмерное количество работников штабных подразделений и уровней управления. Оказывается, что фирмы, где показатель роста объема продаж и прибылей ниже
Глава 14
среднего уровня, имеют в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.
Опыт показывает, что обилие канцелярских работников неизбежно порождает множество бюрократической работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно также, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерное количество управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система затрудняет поиск и исправление собственных ошибок.
Как здесь не вспомнить пословицу которая гласит: "Если понизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.
Некоторые компании идут по пути уменьшения числа административно-управленческих работников и уровней управления. По оценкам американских ученых в первой половине 80-х годов XX в. около 35 % управленческих постов было ликвидировано, а такие компании как "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40 % штабных должностей. Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, поскольку наряду с сокращением численности управленцев необходимо пересмотреть и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управленческого аппарата требует тщательной предварительной проработки. Конечно же, эта проблема не может быть решена чисто механически, т. е. без реорганизации структуры компании в целом.
|
|
При создании новых оргструктур управления или совершенствования существующих, наибольший интерес представляют следующие процессы и элементы.
Интеграция — используется в том случае, когда разработка новшеств "интегрируется" в существующую систему управления фирмой. Условием осуществления является нововведение большого стратегического значения, тесно связанное с основным производством.
Нововведения — осуществляются под непосредственным контролем высшего руководства и в тесной связи с действующей системой управления производственной, технологической, конструкторской и другими подразделениями и службами. Так, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности создается тогда, когда нововведение имеет большое стратегическое значение и только частично связано с основным производством. Отдел образуется под реализацию предпринимательского проекта в рамках наиболее соответствующего ему структурного подразделения. Новые специализированные функциональные звенья создаются тогда, когда нововведения имеют большую стратегическую значимость, но слабо
Организационные структуры управления
связаны с основным производством. Административный контроль со стороны руководства призван обеспечить своевременное выполнение поставленных стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). Эти звенья получают статус производственных единиц фирмы, если они достигнут успеха. Это, в частности, относится к созданию так называемых "венчурных" фирм.
Отделения новых рискованных инициатив создаются, когда нововведения имеют неопределенную стратегическую значимость и связаны с основным производством. Они создаются в рамках производственных отделений для разработки "побочных" нововведений. Руководство корпорации сохраняет определенную степень прямого административного контроля над разработкой нововведения до того, пока не будет более четко определено его стратегическое значение. Но одновременно с привязкой к административной системе управления по вертикали, новые венчуры полностью выводятся за рамки существующей структуры управления по горизонтали, т. е. практически не имеют формальных связей с действующими производственными подразделениями, что обеспечивает автономию таких подразделений. Руководитель такого подразделения пользуется достаточно большой свободой в организации работы.
|
|
Такие отделения (венчуры) представляют собой своеобразные "инкубаторы", в которых вызревают стратегически перспективные, инновационные идеи. Срок деятельности этих подразделений весьма продолжительный, как свидетельствует опыт высокоразвитых стран Запада, в среднем от 8 до 12 лет. Эффективность деятельности отделений во многом зависит от работы менеджеров, контролирующих разработку соответствующих проектов. В их задачу входит планирование среднесрочных стратегий в новых для фирмы областях хозяйственной деятельности, а также координация работы над смежными новаторскими идеями в различных ее подразделениях.
Отметим также, что важную роль играют и группы технологических экспертов, создающиеся для выполнения функций своеобразного банка технических идей. В руках "венчурной" фирмы сосредотачивается информация как о применении новых технологий в различных подразделениях компании, так и о потребностях и возможностях их использования в других производствах. По отношению к производственным отделам группы играют вспомогательную роль как распространители новейших технологий.
Независимые хозяйственные единицы создаются, когда нововведение имеет неопределенное стратегическое значение и совершенно не связано с основным производством. Эти производства автономны. Контроль за их деятельностью со стороны фирмы осуществляется посредством представительства в советах директоров, высших менеджеров материнской корпорации. В деятельности "венчурных" фирм трудно переоценить значение использования новаторских микроидей. В данном случае новатор предлагает к разработке продукт, рассчитанный на узкую рыночную "нишу", который из-за скромных размеров выпуска невыгоден для производства крупной компании. Корпорация оказывает поддержку авторам таких микроидей. Формы помощи могут
Глава 14
быть самыми различными: выделение на льготных условиях финансовых средств; заключение контрактов; аренда помещения и оборудования; информационное обеспечение и др.
В остальных случаях работа по контракту проводится в рамках внутрифирменного механизма. Если же новшество не может быть использовано компанией, но в принципе может принести его автору коммерческий успех, то материнская компания помогает новатору организовать так называемый спин-оф (фирму-отпрыск).
Помогая новаторам в создании собственной фирмы, крупная компания преследует вполне прагматические цели. Коммерчески успешное новшество разрабатывается в среднем от 3 до 7 лет, и фирма в течение этого периода нуждается в постоянной подпитке денежными средствами (ресурсами), которые легче всего получить от фирмы-матери, контролирующей таким образом дочернюю фирму-отпрыск.
"Отклонившиеся" фирмы зачастую выступают в качестве "разведчиков" потенциально выгодных рынков, продуктов, технологий. Помощь новаторам в такой форме поддерживает в организации предпринимательский климат, показывает персоналу, что практически любая инновационная идея может быть реализована.
Выделим следующие принципы создания эффективной организационной структуры:
— структурные единицы лучше ориентировать на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
— базой любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не только функции и отделы фирмы;
— необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления, но широкую зону контроля;
— каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы, своих дарований и талантов.
При создании новых элементов оргструктур управления или совершенствования существующих наибольшее значение имеют интеграция, нововведения, новые рисковые инициативы, независимые хозяйственные единицы и др.
Контрольные вопросы
Соотношение организационной структуры предприятия и оргструктуры управления.
Важнейшие характеристики организационной структуры. Критерии оценки рациональности оргструктуры. Формальная организация.
Процесс формирования оргструктуры управления и его этапы. Чем определяется качество оргструктуры любого типа? Классификация различных типов структур управления.
Организационные структуры управления
Наиболее распространенные подходы к построению организации. Организационно-целевое управление. Формирование структуры подразделений организации. Принципы построения оргструктур предприятия.
Факторы, влияющие на принятие решения о создании структурного подразделения в организации.
Принцип группировки работ в процессе структуризации организации.
Конфликт факторов, определяющих группировки.
Формальная и неформальная структуры.
Принципы делегирования полномочий и ответственности.
Как расширить полномочия?
Схема составления служебных инструкций.
Централизация и децентрализация управления.
Система внутриорганизационных отношений.
Необходимость постоянного совершенствования рыночной оргструктуры.
Барьеры на пути к эффективной оргструктуре.
Создание новых звеньев оргструктуры в процессе ее совершенствования.
Принципы создания эффективных оргструктур.