Лекция 6. Моральное стимулирование в педагогическом менеджменте

1. Значение морального стимулирования в менеджменте

2. Диагности­ка в менеджменте.

Значение морального стимулирования в менеджменте хорошо иллюстрирует известное выражение Рудольфа Тепфера: "В клетках на­шего мозга прорастают различные семена. Одни из них погибают, не успев прорасти, в то время как другие чрезмерно разрастаются... Лю­бопытно, однако, что среди этих семян есть одно, которое никогда не гибнет..., дает всходы одним из первых и исчезает последним. Это семя тщеславия. Я узнал об этом от одного лекаря... Когда лекаря при­глашали к усопшему, он прежде всего убеждался, что у того уже нет никакого желания кем-то казаться, нет заботы, как он выглядит, в ка­кой позе он лежит, что о нем думают люди. В таком случае, даже не пытаясь нащупать у него пульс, лекарь давал разрешение на похо­роны".

Менеджмент требует также особого "культа качества" в работе. Качество для предприятия должно быть не проблемой, а средством разрешения всех проблем. Известный американский предприниматель Магдональд образно говорил: "Если бы каждый раз, когда я повторяю слово "качество", у меня в руках появлялся кирпич, я бы построил мост через Атлантический океан".

Эта сторона управленческой деятельности для руководителей школы особенно важна, ибо проблема качества работы для наших школ очень актуальна. В этом может помочь зарубежный опыт, особенно японский. В этой стране дело поставлено так, что за качество резуль­татов деятельности отвечает тот, кто непосредственно создает про­дукт или услуги, т.е. сами исполнители работы, которые осуществля­ют самоконтроль и оценивают результаты своего труда в школе. Субъ­ектом оценки труда должен стать сам учитель. Такой метод позволяет определить качество деятельности в самом процессе работы, а не в конце "конвейера". Рассмотрим это на производственном примере. Представьте себе, что на конвейере, где собирают механические часы, только на последнем этапе обнаружили, что часы работают не точно и из-за того, что на лежащей внизу механизма шестеренке сломан один зубчик. Сколько понадобится теперь труда, чтобы часы эти снова ра­зобрать и заменить шестеренку! А если бы рабочий сразу обнаружил отсутствие зубчика на шестеренке или недозакрученный винтик, пе­ределка обошлась бы предприятию гораздо дешевле. Или, скорее все­го, переделки вообще не было бы, потому что самоконтролирующий себя исполнитель той или иной работы не позволил бы себе поста­вить бракованную деталь или недозакрутить винтик.

Попробуем проследить, в какой мере это относится к деятельнос­ти учителя. Безусловно, без контроля как одной из ведущих функций управления, какая бы демократия ни была, работать нельзя. Но кон­троль контролю рознь. Если это контроль за учителем со стороны ор­ганов управления, то, на наш взгляд, критерием оценки должен стать конечный результат работы учителя, а не сам процесс его деятельнос­ти. И если в конечном счете уровень обученности и воспитанности учащихся соответствует требованиям программ и нормам нравствен­ности, процесс педагогической деятельности не должен жестко рег­ламентироваться.

2. Диагности­ка в менеджменте.

Это положение менеджмента не умаляет значимости диагности­ки. Руководитель всегда должен знать ответ на вопрос: почему полу­чен отрицательный (или положительный) результат тем или иным педагогом.

Главное место в системе контроля, таким образом, должен занять самоконтроль учителя, т.е. постоянный анализ учителем результатов своей деятельности по обучению и воспитанию учащихся; оценка эффективности своих уроков с ответом на вопрос: почему удался (или не удался) тот или иной этап урока (или целый урок).

Говоря об обязательной необходимости самоанализа уроков учи­телем, считаем необходимым подтвердить эту необходимость еще и математически.

Дело в том, что самые добросовестные директора и их заместите­ли посещают, в целом, очень небольшое количество уроков из общей совокупности уроков, проводимых учителями своей школы. Можно попытаться приблизительно подсчитать процент посещения уроков директором и его заместителями в конкретной 30-ти комплектной школе, где по штату полагается один директор и два заместителя по учебной работе. Итак, в каждом классе в день проводится в среднем 5 уроков в начальных классах по 4, а в старших по 6, за неделю в каждом классе 5 х 6 = 30 уроков. А за год 30 х 35 учебных недель = 1050 уроков в каждом классе. В 30-ти комплектной школе, как мы выяснили, за год проводится 1050 х 30 =31500 уроков.

А сколько из них посещаются администрацией? Даже если иметь в виду, как мы договорились, самых добросовестных директоров и завучей!? По сложившимся нормам директор должен посетить в год 100 уроков, а завуч по 200, значит, администрация (самая добросове­стная) посещает в год 500 уроков из 31500. Какой это процент? 500:3500x100 = 1,5 %. Иными словами, из каждых 100 уроков, прове­денных конкретным учителем, 1-2 посещается администрацией, а 98-99 уроков остаются вне контроля администрации. И если учитель не будет владеть умением самоанализа своих уроков, никогда не удастся обеспечить их высокого качества. А идущие ежедневно уроки - это по сути тот же часовой конвейер, на котором необходимо своевременно (после каждого урока - в нашем случае) делать анализ и корректи­ровать ошибки.