«Микрософт»; они купили ее у других. Да и «Эпл» не изобретала мышь и симпатичный графический интерфейс, который миллионы компьютерных пользователей связывают с «Макинтошем» и его потомством. Эти нововведения взяты у «Ксерокса». То, что добавили Эллисон и Майнер, было ранним пониманием силы идеи, плюс отказ беспокоиться о риске. Они начали маркетинг относительной базы данных на целых три года раньше IBM. Для этого требовались железные нервы, но именно из таких смелых азартных игроков вырастают преуспевающие люди.
Первый клиент Эллисона и Майнера — ЦРУ — заплатило за базу данных 50.000 долл. Военно-воздушные силы стали другим ранним клиентом. Но Эллисон знал, что основным рынком для относительных баз данных станет частный сектор. Он и его команда знали, что корпорации набросятся на должным образом функционирующую и удобную в работе базу данных, как торнадо на парк трейлеров. Поэтому, используя SQL, они придумали продукт «Оракул», позволяющий компаниям извлекать данные, основанные на любых параметрах, которые те желали. Если, скажем, руководители компании хотели выяснить, кто из продавцов того или иного товара в течение какого-то конкретного квартала в каком-то конкретном регионе продал товара на сумму более миллиона долларов, они теперь могли это сделать.
|
|
Эллисон и его коллеги при разработке «Оракула» приняли еще одно решение, оказавшееся удивительно прозорливым и внесшее значительный вклад в их будущий успех. Хотя «Оракул» первоначально создавался для работы на компьютере VAX (Virtual Address Extension), изобретенном «Диджитал эквип-мент корпорейшн», Эллисон позаботился, чтобы программа была расширена для работы на разных платформах. Умный ход: «Диджитал эквипмент», когда-то уступавшая в компьютерной промышленности только IBM, вошла в длительный штопор, и VAX так никогда и не прижился. Эллисон сделал программное обеспечение «Оракула» способным работать на всех компьютерных платформах, что редкость среди программ для баз данных. В результате «Оракул-2» не зависел от успеха какой-то отдельной вычислительной платформы. Один и тот же пакет программ мог бы переноситься с компьютера одного типа на другой и работать точно так же (по крайней мере, в теории). Сегодня, когда «Диджитал эквипмент» стала лишь сноской в книгах по истории компьютеров, программное обеспечение «Оракула» работает на универсальных ЭВМ IBM; серверах Unix, производимых «Сан Майкросистемс», IBM и «Хьюлетт-Паккард»; серверах на базе персональных компьютеров бесчисленных производителей, использующих пакет программ Microsoft Windows NT.
Эллисон также позаботился, чтобы продукт его компании был высокосоединяемым, то есть чтобы пользователи могли бесшовно синхронизировать базы данных «Оракула», работающие на нескольких различных машинах. Это оказалось блестящим решением. В некотором смысле, люди теперь могли получать доступ к данным, хранящимся в различных разбросанных точках компьютерной сети, как если бы они хранились на единственном сервере, даже если данные поступали с компьютера иного типа, чем компьютер, используемый для их извлечения. «Оракул» создан полностью совместимым с программным обеспечением относительной базы данных IBM. Это особенно важно во время основания «Оракула», потому что IBM правила миром универсальных ЭВМ, и компании, желающие конкурировать на этом рынке, должны были делать свои устройства совместимыми с IBM.
|
|
Таким образом, располагая портативным, соединяемым и совместимым программным обеспечением для баз данных, «Оракул» совершила свой многообещающий старт. Эллисон отгрузил свой первый продукт в 1979 году, а в 1982 году (когда IBM отгрузила свою первую относительную базу данных) объем продаж достиг 2 млн. долл. В следующие несколько лет «Оракул» имела безудержный успех. К 1985 году объем продаж достиг 55 млн. долл., а к началу 90-х годов — 1 млрд. долл. Все больше и больше крупных компаний обращались к «Оракулу», чтобы решить свои потребности в обработке информации. Ford Motor, Boeing, General Electric, Texaco, Shell Oil, Sara Lee, American Airlines, Pacific Bell и другие — все в свое время стали пользователями «Оракула». Как будто для того, чтобы проиллюстрировать популярность продукта в разнообразных условиях, программное обеспечение «Оракула» начали использовать и объединенный комитет начальников штабов, и Корпус мира. К 1999 году «Оракул» мог похвастаться 120.000 клиентов в 145 странах мира. Клиенты могли использовать «Оракул», чтобы хранить и извлекать информацию обо всех своих жизненно важных функциях, от списков клиентов и бухгалтерской информации до финансовых отчетов и данных о кадрах.
Первые проблемы:
небрежный бухгалтерский учет и чрезмерно агрессивные продавцы
Захватывающий рост «Оракула» давался не даром. Более благоразумный менеджер мог бы замедлить рост, чтобы построить более глубокую организацию и аккумулировать большее количество капитала. Благоразумие не соответствует стилю Эллисона — ни в серфинге, ни в бизнесе. Но решения, направленные помочь компании загребать все большие и большие прибыли, привели к почти фатальному для организации результату. Делая упор на рост любой ценой, Эллисон уделял мало внимания таким основам, как средства управления бухгалтерским учетом, процедуры продаж и потребности движения денежных средств. «Я знал, что в конечном счете это по нам ударит когда-нибудь, когда мы вложимся в очень быстрый рост и нас он прижмет. И когда мы врежемся в стену, мы врежемся в нее очень-очень сильно», — говорил он.11
Возьмем вопрос дебиторской задолженности. Эллисон каждый квартал требовал от своих продавцов выполнения все более и более высоких квот. Чтобы достичь своих минимумов, продавцы «Оракула» часто предоставляли клиентам чрезвычайно неопределенные условия. Продавцов это не волновало. Они должны были выполнять квоты, а не собирать деньги. В конце концов, им разрешалось немедленно регистрировать будущие доходы от продаж, даже если на поступление этих доходов потребуются месяцы, а то и годы. «Легкомысленный подход «Оракула» к бухгалтерскому учету... раздувал квартальные отчеты о доходах, включая в них дебиторскую задолженность, которую оказывалось трудно или невозможно взыскать», — писал «Менеджмент ревю» в 1992 году.12 А отраслевое периодическое издание «Информэйшн уик» отмечало, что продавцы «Оракула» проталкивали еще не существующие продукты, что не такая уж необычная практика в сфере программного обеспечения».13 Во многих случаях клиентам разрешали оплатить дорогое программное обеспечение «Оракула» в течение 150—200 дней (в среднем в отрасли — 60 дней).
|
|
Все это создавало огромные проблемы с движением денежных средств. Попросту говоря, хотя бизнес бурно развивался, деньги утекали быстрее, чем притекали, — вы не можете оплатить счета несобранными деньгами. Но Эллисон не беспокоился об этом. Его взор идеалиста был всегда сосредоточен на будущем, на росте, на постоянно растущих сокровищах его электронной империи. Для него такие вещи, как кредиторская и дебиторская задолженность, были уделом счетоводов, людей, не разделявших его масштабные перспективы.
В 1989 году «Оракул» с грохотом врезался в пляж. В тот год «Оракул» зарегистрировал доходы в 584 млн. долл., но при этом образовалось бремя дебиторской задолженности в 262 млн. долл. На следующий год доходы выросли до 971 млн. долл., но дебиторская задолженность раздулась до 468 млн. долл. «Оракул» даже регистрировал доходы — и выплачивал комиссионные — от продажи продуктов программного обеспечения, находившихся еще на ранних стадиях научно-исследовательских разработок. Конечно, в этой стремительно растущей отрасли такая практика обычное дело, но она все равно оставалась опасной. Но когда это опасность могла сдержать Эллисона?
Эллисон приводит множество причин отсутствия более строгого финансового контроля и растущих, как снежный ком, проблем с дебиторской задолженностью. «Мы были молодой компанией, — говорит он. — Наша цель рост, во многом подобный подростку. С каждым годом мы становились старше и вдвое больше». Не каждый хотел прощать Эллисону распространение «молодежного» отношения в «Оракуле». «Софтвэа мэгэзин» утверждал, что компания демонстрировала явное «отсутствие взрослого менталитета в области финансов».14
Более того, Эллисон поставил во главе финансов «Оракула» программиста Джеффа Уолкера, а не кого-то, имеющего формальное бухгалтерское образование. На какое-то время Эллисон даже реструктурировал компанию таким образом, что отдел продаж отвечал за взыскание денежных средств и одобрение условий и контрактов, вместо того чтобы этим занимался объективный, не ориентированный на комиссионные отдел. Вицепрезидент компании по корпоративным финансам Стивен Имблер позже говорил, что это было все равно, что «поставить лисицу заведовать курятником».15
|
|
К концу 80-х годов «в своем головокружительном стремлении к росту любой ценой — в соответствии с указаниями основателя Лоренса Дж. Эллисона — «Оракул» уделял мало внимания развитию средств управления. Поэтому все оказались неподготовленными, когда вещи пошли не так, как надо», — писал «БизнесУик».16 В подобном же ключе высказался «Форчун»: «Как главный управляющий он руководил «Оракулом» так же, как водит свою «Акуру NSX»: педаль в пол».17 «Форбс» просто сказал, что Эллисон использовал «дым и зеркала», чтобы раздуть свою компанию.18 Справедливо, конечно, но дым и зеркала обычный инструмент неоперившихся компаний новой экономики.
Новые проблемы:
контроль качества, ничтожная прибыль и резко упавшая цена акций
Эллисон не был, конечно, автором каждой ошибки, совершенной его агрессивной командой продавцов. Но, вне всякого сомнения, он передал компании свой ковбойский характер. До тех пор, пока продавцы выполняли квоты, Эллисон обращал мало внимания на их методы. По крайней мере один пакет «Оракула», получивший название «Оракул файнэншлз», выпустили прежде, чем устранили все ошибки. Мир высоких технологий обежало юмористическое электронное письмо. Представьте, что было бы, если некоторые компании компьютерной промышленности стали выпускать тостеры вместо программного обеспечения или компьютерного железа. Если бы «Оракул» делал тостеры, «они утверждали бы, что их тостер совместим со всеми марками и типами хлеба, но когда вы приносили бы его домой, то обнаруживали бы, что багельная машина все еще в разработке, расширение для круассанов появится только через три года, а в целом прибор может лишь пускать дым».19
Как это часто бывает, шутка уловила дух ситуации. Фантомное программное обеспечение — анонсированные, но еще не доведенные до ума продукты — норма жизни в Силиконовой
Долине, и Эллисон с «Оракулом» много их наплодили. Скотт Макнили, основатель и председатель «Сан Майкросистемс», сказал об Эллисоне: «В нем есть частица П. Т. Барнума».20 Рыбак рыбака видит издалека: сам законченный шоумен, Макнили хорошо набил руку в искусстве использования рекламы для продвижения целей своей корпорации. Однако совершенно бесспорно, что Эллисон испытывал свою судьбу слишком сильно.
27 марта 1990 года «Оракул» опубликовал свои финансовые результаты за третий квартал 1990 финансового года. Доходы увеличились на 54 процента до рекордного уровня 236,4 млн. долл., но прибыль возросла на ничтожный 1 процент. Это было знаменательно для компании, которая практически в каждом квартале своего существования хвасталась рекордной прибылью. Опасаясь последствий и вероятной реакции Уоллстрита, Эллисон начал говорить об «обычном росте» и использовать другие скромные выражения, совершенно для него нехарактерные. На следующий день после объявления разочаровывающих новостей инвестиционное сообщество нанесло «Оракулу» удар, достойный Всемирной федерации борьбы. Акции компании упали почти на 8,00 долл. — до 17,50 долл. За один день личное состояние Эллисона уменьшилось на 366 млн. долл.
Затем посыпались еще плохие новости: по итогам первого квартала 1991 финансового года корпорация «Оракул» объявила о своем рекордном убытке — 36 млн. долл. А за весь финансовый год компания Эллисона показала убыль в размере 12,4 млн. долл. Она была также вынуждена пересмотреть финансовые результаты за некоторые кварталы 1990 года, потому что стало ясно, что «Оракул» не сможет получить миллионы, проходившие по дебиторской задолженности. Акционеры подали в суд. Акции компании опустились еще ниже (до менее 5 долл., что было менее пятой части их максимума на уровне примерно 25 долл.). Какое-то время казалось, как будто все, что построил Эллисон, оказалось на грани исчезновения — как на том гавайском пляже повисла на нити жизнь самого Эллисона. И все же в обоих случаях Эллисон выбрался и двинулся к еще большим достижениям. Он переосмыслил и реструктурировал корпорацию «Оракул» подобно тому, как врачи сложили его тело после несчастных случаев на серфинге и велосипеде. Задача была нелегкая. Не помогало делу и то, что американская экономика переживала спад, денег не хватало, а рынок программного обеспечения «Оракула» насытился. Новый финансовый директор «Оракула» Джефф Хенли даже допускал, что компания «могла столкнуться с дефолтом», если события продолжали бы развиваться в прежнем направлении.
Путь к финансовому восстановлению: решение проблем лоб-в-лоб
Ему, должно быть, было трудно это признать. Но первое, что сделал Эллисон, это признание серьезных проблем в методах, которыми его компания делала бизнес. Вместо того, чтобы игнорировать такие вопросы, как дебиторская задолженность и управление финансами, или сбросить их своим бухгалтерам, он начал рассматривать их как нечто, с чем он должен будет справиться, как проблемы, которые должны быть решены, так же, как когда-то он рассматривал создание программного обеспечения для баз данных или необходимость вырвать продажи из казны конкурентов. Он начал признавать проблемы с качеством программного обеспечения «Оракула». В целом, изменение подходов к делу хорошо послужило «Оракулу». Уже в 1992 году компанию описывали как «осуществившую одни из самых замечательных актов искупления своей вины и преобразования, которые когда-либо видела промышленность информационных технологий».21
Эллисон произвел увольнения — приблизительно 400 человек, или 10 процентов персонала компании в США — первое крупномасштабное сокращение штатов в истории ориентированного на рост «Оракула». Но даже в период сокращения числа работников «Оракула» у Эллисона нашлись здравый смысл и удивительное смирение признать, что ему нужна помощь в управлении компанией. Нельзя сбрасывать со счетов апломб Эллисона при принятии такого решения. Одно из самых трудных решений для предпринимателей — это приглашение посторонних людей в здания, которые они построили сами, чтобы получить совет, как удержать их от падения. Эллисон нанял Джеффа
Хенли, финансового директора «Пасифик холдинга», на должность шефа финансов «Оракула», поставив перед ним задачу привести в порядок книги компании. Это оказалось мудрым и весьма похвальным решением.
Эллисон также нанял генерала военно-воздушных сил США Джеймса Абрахамсона, бывшего руководителя программы «Шаттл» НАСА, чтобы тот занял место председателя, заменив на этом посту его самого (Эллисон сохранил за собой титул главного управляющего и позднее вернул себе титул председателя). Он также сманил на пост президента Рэя Лэйна, старшего вице-президента консультационной фирмы «Буз Аллен и Хэ-милтон», пообещав опцион на 300.000 акций. Эти люди должны были считаться спасителями «Оракула». В целом Эллисон заменил 6 из 12 высших руководителей «Оракула». Он понял, что люди, которые помогли «Оракулу» вырасти в его первые годы, были не лучшим выбором для управления огромной зрелой компанией. «Люди, стоявшие у руководства, — говорил старший вице-президент по маркетингу Тереке Гарнетт, — выросли из рядовых. Когда-то они управляли группой из 10 человек, на следующий год они управляли 50 людьми, а еще через год — 200. В большинстве случаев они не имели подходящего опыта».22 Аналитики Уолл-стрита даже начали присваивать «Оракулу» более высокие рейтинги, основываясь в значительной степени на факте прихода в ряды компании Рэя Лэйна и других новых профессионалов. Назначения Эллисоном этих людей на высшие руководящие посты отрасль расценила и как внушительные, и как дальновидные. Фактически руководитель информационных систем в расположенной неподалеку компании «Аргонот иншуранс» позже сказал: «Если «Оракул» снова станет компанией, управляемой Лэрри Эллисоном, всем им придется идти пускать бумажных змеев».23
Эллисон, гордившийся, что никогда не брал ни копейки венчурного капитала — что для компании Силиконовой Долины весьма необычно, — сделал кое-что еще более удивительное: стал искать деньги за пределами «Оракула». Во-первых, он договорился (вернее, договорились вице-президент корпорации по вопросам финансов Стивен Имблер и казначей Брюс Лэнг) с синдикатом банков о кредитной линии на 250 млн. долл. для покрытия дефицита. Затем, после ведения переговоров, взял 80 млн. долл. у японской компании «Ниппон стал» взамен опциона на покупку 25 процентов японского филиала «Оракула». Наконец, Эллисон организовал совместные усилия по улучшению качества продуктов «Оракула».
Качество уже давно было занозой в боку Эллисона. В середине 1992 года «Оракул» ввел программу гарантии качества. В соответствии с ней продукты на каждой стадии цикла разработки должны были пройти проверку на отсутствие дефектов прежде, чем допускался переход к следующей стадии. Программное обеспечение, когда-то буквально выпихивавшееся из дверей компании, теперь экстенсивно проверялось.24 Компания начала предоставлять премии разработчикам исходя из того, как мало дефектов содержала их работа, а не как хорошо она продавалась. В результате седьмая версия «Оракула», выпущенная в 1992 году, была подвергнута в 10 раз большему числу проверок на качество, чем версия 6.
Реформы, произведенные Эллисоном в компании, и его новая готовность признавать свои ошибки дались, возможно, еще труднее, поскольку совпали с его реабилитацией после двух серьезных физических травм. Возможно, они даже были связаны. Несчастные случаи — с его телом и его бизнесом — сделали его если не благоразумным, то, по крайней мере, более склонным выслушивать чужое мнение. Как и выздоровление после серфинговой и велосипедной аварий, деловые неудачи Эллисона заставили его по-новому отнестись к самому себе и вещам, которые он производил. Его тело могло быть ужасно повреждено, но его можно было восстановить, и Эллисон взял на себя быструю и активную роль в процессе выздоровления. То же самое он сделал и с поврежденной корпорацией «Оракул».
В дополнение к выпуску более высококачественных продуктов, «Оракул» начал консервативнее регистрировать доходы от этих продуктов, обычно в течение срока действия контракта, а не при его заключении, до поступления от клиента всей платы. Условия ужесточились; время, в течение которого клиенты должны были внести плату, стало приближаться к средним стандартам отрасли. Особенно Эллисон был доволен закаленными руководящими кадрами, составлявшими теперь его «кабинет». Как бы противопоставляя их высшим руководителям «юных» дней «Оракула», он начал называть Хенли, Лэйна и их коллег «взрослыми».
Летом 1992 года газета «Сан-Франциско кроникл» писала, что «самые большие изменения носят философский, а не технический характер... «Оракул» теперь утверждает, что является более дружественной и мягкой компанией с новой религией — качеством продукта, обслуживанием клиентов и консервативным бухгалтерским учетом».25 Корпорация «Оракул» с триумфом преодолела кризис. В середине 2000 года весьма уважаемое издание Силиконовой Долины «Ред херринг» назвало «Оракул» «возродившейся компанией» года.26 Инвестиция Эллисона в размере 1.200 долл. превратилась в компанию с годовым доходом в 10 млрд. долл. и рыночной капитализацией свыше 200 млрд. долл. — а размеры личного состояния Эллисона, стоившего 27,5 млрд. долл. в середине 2000 года, стали бросать вызов «заначке» его давнего врага Билла Гейтса. «Оракул» имел более 43.000 служащих (многие из которых стали миллионерами благодаря акциям «Оракула») в Соединенных Штатах и 55 других странах. «Ред херринг» восхищается: «Базы данных [«Оракула»], приложения для управления предприятием и электронным бизнесом... вновь штурмом берут новую экономику».27
Но самое замечательное в том, что продукты «Оракула» стали центром быстроразвивающихся приложений типа «бизнес-бизнес», обещающих революционизировать мировую экономику через Интернет: «Оракул» подписал таких высококлассных клиентов, как «Волмарт», «Сире» и «Форд мотор». В мае 2000 года обложка журнала «БизнесУик», подробно описавшего сильные позиции «Оракула» в Интернете, провозгласила: «Оракул снова в порядке». Эллисон сказал «БизнесУик»: «У нас есть шанс обогнать «Майкрософт» и стать компанией программного обеспечения номер 1. Если бы я такое сказал два года назад, мне вкололи бы успокаивающее и заперли в психушке. Но сегодня мы стали Интернетом, а они — нет».28 Это, конечно, явное преувеличение, но преувеличения — и даже обмены оскорблениями — обычное дело в воинственной атмосфере Силиконовой Долины. Главное в том, что «Майкрософт» не имеет такой власти над Интернетом, какую он имеет над настольными компьютерами и, вероятно, никогда иметь не будет.
В феврале 1998 года яхта Эллисона «Саёнара» стала победителем в своем классе в гонке Сидней — Хобарт. Но, судя по всем сообщениям, Эллисон теперь проводит меньше времени со своими игрушками и больше времени уделяет бизнесу. «Эллисон, возможно, повзрослел, но он не стал скромнее», — отметила газета «Информэйшн уик».29 «Различие между Богом и Лэр-ри Эллисоном, — написал однажды Майк Уилсон, — в том, что Бог не думает, что он — Лэрри Эллисон».30 Но это было много лет назад. Сегодня можно с уверенностью сказать, что Эллисон знает, что он не Бог.
Рут Хэндлер |
глава 4 Рут Хэндлер
Соучредитель «Мэттел тойз»
«Всю жизнь я испытывала свои силы; не перестала и теперь».
Отсчитайте промежуток времени в одну секунду: помните, как это делается, — «двадцать два». Что ж, за эту секунду на планете проданы две куклы Барби. Умножьте секунды на покупки, и математика покажет, что Барби стала миллиардодолларовой куколкой. А именно, каждую неделю продается более полутора миллионов Барби, что делает ее самой популярной игрушкой в мире. Но она больше чем игрушка, больше чем бесконечно качающая деньги дойная корова игрушечного гиганта «Мэтгел корпорэйшн» — Барби идол для поколений девочек прошлого и поколений будущего.
По одной из острых иронии американского бизнеса двадцатого века, федеральный суд отлучит мать Барби от ее создания, заставит перенести позор и обиду в результате ядовитого иска акционеров и последовавшего обвинительного акта. С того момента, как начнут проворачиваться колеса правосудия, мать и «дитя» будут коммерчески разделены навеки. Как в концовке слезливого романа Джоун Крофорд, прекрасная дочь продолжит наслаждаться жизнью, полной славы и невероятного богатства, тогда как «ужасная» мать удалится в мрачную тень безвестности. Но она не навсегда исчезла в темноте; напротив, она продолжила бороться, нашла второй бизнес, совершенно не связанный с «Мэттел», тем не менее финансово успешный и источник большой личной гордости.
Изобретение Барби — и «Мэттел»
Рут Хэндлер маркетинговый и розничный гений, создавший и выведший на рынок Барби в 1959 году. Она родила ее, взлелеяла ее и — самое главное — снабдила ее принадлежностями. Началось все это в 1944 году. Вместе с Гарольдом «Мэттом» Мэтсо-ном она основала маленькую компанию по производству игрушек. В качестве названия она использовала Мэтт и, частично, имя своего мужа Эллиота. Получилось «Мэттел». В 1947 году Мэтсон ушел; у него оказалась кишка тонка каждый год выводить на рынок новый продукт в изменчивом и опасном игрушечном бизнесе. Его уход оставил неоперившуюся компанию в полном распоряжении Хэндлеров.
Если говорить точнее, именно бесстрашная, энергичная и хорошо понимавшая, что нужно рознице, Рут занималась продажами и принимала маркетинговые решения. Застенчивый Гарольд, художник-творец и гений промышленного дизайна, предпочитал жизнь мастера-затворника в студии. Рут всегда говорила, что их брак сотворен на небесах. Он продолжался более чем 60 лет. Деловое сотрудничество один из объектов их взаимного восхищения. Рут говорила: «С первого дня, как я познакомилась с Эллиотом, я восхищалась его необъятными художественными и творческими талантами. Эллиот, в свою очередь, уважал мои таланты: уверенность в себе... и, превыше всего, мою готовность бросаться в атаку на невозможное».1
В первый 1944-й год продажи составили 100.000 долл.; 20 годами позже этот семейный бизнес, первоначально размещавшийся в гараже, достиг 200 млн. долл. В течение следующих двух десятилетий, в 50-е и 60-е годы, игрушечная промышленность в Америке находилась во власти «Мэттел». В 1955 году компания стала первой, выпустившей рекламу на эфирное телевидение. Этот блестящий маркетинговый ход Рут Хэндлер навсегда изменил динамику отношений между производителями игрушек, розничными продавцами и потребителем. Сегодня уже невозможно вообразить, чтобы в детских телевизионных программах не рекламировались игрушки.
Миниатюрная и привлекательная Рут Хэндлер грелась в сиянии коммерческого успеха «Мэттел». Обладательница хриплого голоса курильщицы и прямых манер (некоторые люди находили их нерасполагающими), она была творческой искрой, энергичным двигателем компании, особенно в период презентаций и последующего расширения продуктовой линии Барби. Покупатели и розничные продавцы игрушек каждый год с надеждой ждали, что еще придумают Рут и Эллиот Хэндлер.
Успех и признание
Немногие женщины в американском корпоративном бизнесе префеминистских 60-х годов так высоко восхвалялись или так высоко ценились, как Рут Хэндлер. Но женственность представляла собой главное препятствие, которое она должна была преодолеть: «В те дни, когда я начинала работать в бизнесе, других женщин, стоящих во главе компаний, не было. Самой большой проблемой было заставить принять меня как босса и лидера. В ретроспективе я понимаю, то, что я женщина, давало мне своеобразное преимущество. Мужчины не знали, как на меня реагировать и как понимать».
В 1973 году журнал «Форчун» включил ее в свой список 10 женщин, занимающих высшие места в бизнесе, наряду с Дороти Чэндлер из «Тайме миррор кампани» в Лос-Анджелесе, Кэтрин Грэм из «Вашингтон пост корпорэйшн» и Бёрнис Лэйвин из «Альберто-Калвер». И из этих 10 женщин Хэндлер была одной из всего лишь трех, являвшихся соучредителями собственных предприятий.
По правде говоря, Рут Хэндлер стала столь же успешной, как и созданная ею кукла. И в почестях недостатка не было: первая женщина вице-президент Ассоциации производителей игрушек; выдающаяся Деловая Женщина 1961 года, звание от Национальной ассоциации бухгалтеров; «Лос-Анджелес тайме» назвала ее Женщиной 1968 года в бизнесе; первая женщина-член совета директоров Федеральной резервной системы; в 1970 году назначена президентом Никсоном в Консультативный совет по делам бизнеса. Все для Рут Хэндлер складывалось наилучшим образом.
Борьба с раком
В 1970 году у Хэндлер отняли грудь. Эта болезненная утрата стала первым шагом трагической спирали падения ее блестящей карьеры. Этот болезненный эпизод стал крупным кризисом ее жизни. Она говорила: «Рак груди разрушил мою уверенность в себе. Мое представление о себе разрушилось. Я хотела сохранить женственность в мире мужчин. Люди хотели видеть меня прозаически грубой женщиной. Но на протяжении всех этих лет я занималась спортом, поддерживала фигуру, чтобы сохранить свою мягкую женственность. Потеря груди оказалась ужасным ударом по чувству собственного достоинства».2 Поэтому она вернулась в «Мэттел» «и оказалось, что из-за того, что я поверила в утрату моей женственности и привлекательности, уверенность в собственных силах также исчезла».3 Все чаще и чаще, по мере утраты уверенности в себе, принятие решений передавалось другим руководителям.
После возвращения из больницы она сохранила титул президента «Мэттел», но умом и духом отстранилась от эффективной позиции лидерства. Этот неправильный выбор и слабость воли открыли двери беде. В 1974 году, лишь через четыре года после удаления груди и один год после ее включения в список «Форчун», Рут Хэндлер окажется в здании суда в Лос-Анджелесе. Ее сфотографируют, возьмут отпечатки пальцев, посадят в тюремную камеру к проституткам и карманницам. Ее освобождение от ответственности займет долгие годы. Придется перенести публичное оскорбление, несокращаемый контролируемый судом испытательный срок и черную работу. Ирония окажется в том, что ее спасение и более поздний триумф сами окажутся вдохновлены ампутацией молочной железы.
Этика ранней работы:
«Я просто предпочитала работу игре с другими детьми»
Чтобы заглянуть в прошлое на гобелен жизни Рут Хэндлер — попытаться понять, как женщина скромного происхождения взлетела, подобно ракете, к президентству в крупнейшей игрушечной компании в мире, — требуется некоторое понимание европейских иммигрантов второго поколения и открытых для них отраслей американского бизнеса.
Хэндлер (Рут Моско) родилась в 1916 году в Денвере, шт. Колорадо, и стала десятым и последним ребенком у своих родителей — польских евреев. По рассказу ее отца Джекоба (урожденного Московица), он дезертировал из российской армии. Другие родственники запомнят его как игрока, вечно вынужденного убегать от кредиторов. Очень важно, что по прибытии в Эллис-Айленд в 1907 году на вопрос о роде занятий он ответил: «кузнец». М-ра Джекоба Моско («виц» через таможню не прошел) посадили на поезд, направляющийся на запад, с конечной остановкой в Денвере, где его ожидала ковка лошадей.