Общие функции управления и их характеристика

Общие функции управления отличаются определенным содержанием труда, характером информационных процессов и спецификой принимаемых решений. Общие функции взаимозависимы и осуществляются одновременно в практике управления. Все они требуют принятия решения и для всех них необходим обмен информацией.

Общими функциями управления являются: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства. С ее помощью добиваются равномерности, ритмичности, эффективности; координируют внешние, внутренние, технические, технологические, организационные и экономические связи. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Планирование бывает стратегическим и тактическим. В стратегических планах рассматриваются действия и решения руководства по разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу процесс стратегического планирования содержит 4 основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов – распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде – все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением: выявление опасностей и благоприятных возможностей, разработка соответствующих вариантов и обеспечение эффективного приспособления стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация – координация стратегической деятельности для отображения слабых и сильных сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4. Организационное стратегическое предвидение – это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании является выбор целей организации, которые должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми, взаимно поддерживающими.

Вторым этапом планирования является анализ внешней среды, который учитывает экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные факторы, конкуренцию и проведение управленческого обследования, включающего маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

На третьем этапе планирования, после сопоставления условий воздействия внешней среды и внутренних возможностей, руководство может выработать стратегию, которой оно и будет следовать. После этого наступает фаза планирования реализации стратегии.

Определяются долгосрочные и краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их выполнение. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

Руководство вырабатывает политику, т.е. намечает дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Политика представляет собой общее руководство для действия и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Для успешной реализации политики руководство формулирует процедуры и правила их выполнения.

Для обеспечения согласованности действий персонала применяются управленческие инструменты, такие как бюджет и управление по целям, которое состоит из 4 взаимосвязанных этапов:

1. Выработка кратких, четких формулировок целей.

2. Разработка реальных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Сформулированные этапы завершают составление планов действий, однако их успешное выполнение немыслимо без постоянной оценки стратегии и связанных с ней планов в процессе их реализации.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Ситуация в сфере услуг питания, сложившаяся на сегодняшний день, требует от руководителя нестандартного подхода к организации и главное – к выбору профиля деятельности предприятия. Как показывает опыт развития массового питания, наиболее успешно могут работать предприятия быстрого обслуживания и рестораны с барами. Первые рассчитаны на потребителя с невысоким, средним уровнем дохода, а вторые ориентированы на людей с более высоким платежеспособным спросом. Эту группу предприятий относят к коммерческим, т.к. их цель – получение прибыли.

Тенденция развития предприятий быстрого обслуживания показывает, что наиболее перспективными являются предприятия небольшой вместимости, предоставляющие потребителям комфортные условия, ассортимент продукции и услуг, отличающийся от традиционного. Это такие предприятия, как:

- кафе, работающие по принципу Мс DONALD¢ S, русское бистро, патио пицца и т.п.;

- закусочные, предоставляющие более узкий ассортимент продукции, по более низким ценам, чем кафе;

- тоннары, самые доступные по ценам, наиболее распространенные и при этом самые демократичные и непритязательные (системы «Подорожник», «Дока – пицца», «Мегаполис – пицца»).

Основная специализация этих предприятий – гамбургеры, пицца, бутерброды, напитки, салаты несложного приготовления и т.п. Принцип их работы заключается в следующем: базовое предприятие, вырабатывающее вышеперечисленный ассортимент продукции, и предприятия, как стационарные, так и передвижные, работающие непосредственно с потребителями

Среди предприятий быстрого обслуживания г. Кемерово следует отметить такую группу, как пиццерии, которые открылись недавно, но уже нашли своего потребителя и достаточно успешно работают на рынке сферы услуг. У них существует редкий стратегический подход к организации деятельности.

Эти предприятия достигают своей эффективности разными способами: одни используют старое, традиционное оборудование и технологию наряду с элементами нового; другие организовали процесс производства продукции исключительно на новом оборудовании. Общим для указанных предприятий является стратегия, предусматривающая освоение и внедрение нетрадиционного ассортимента блюд и кулинарных изделий, новых методов и форм обслуживания.

Разработанная стратегия является основой для действия фирмы по достижению целей. Ее выполнение будут проводить конкретные исполнители, поэтому важное значение имеет, как они организованы и правильно ли распределены между ними полномочия для выполнения поставленных задач.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два аспекта организационного процесса: создание структуры с делением организации на подразделения и взаимоотношение полномочий.

В процессе управления руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от их ранга.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее на этот момент.

Полномочия любого сотрудника ограничены его должностными инструкциями и их не нужно путать с понятием власти; полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, вправе делать, а власть определяет, что оно действительно может делать. Делегирование полномочий только тогда эффективно, когда число подчиненных не превышает норм управляемости.

Основными принципами делегирования являются:

- равномерность нагрузки на каждого структурного руководителя;

- отчетность по отклонениям;

- делегирование полномочий в рамках компетенции данного руководителя.

Форма распределения полномочий и определяет структуру организации, в которой будут реализовываться делегированные полномочия.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно и продуктивно направлять и распределять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Построение организации включает следующую последовательность действий:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей, при котором проводится дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач, функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Следует иметь в виду, что ни одна организация в чистом виде не будет эффективной и важнейшей задачей высшего руководства является интегрирование организаций различных типов в единую систему, которая способна эффективно решать все общие и частные задачи.

Однако следует понимать, что ни одна структура не способна успешно работать, если ее сотрудники не работают эффективно каждый на своем месте, т.е. необходимо побуждать сотрудников эффективно работать.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию и они всегда искали методы побуждения. Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении сотрудника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

МОТИВАЦИЯ. Мотивация представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудника действовать так, как было запланировано и организовано. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Все современные теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности – это осознание отсутствия чего – либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Менеджеры (руководители) удовлетворяют потребности подчиненных вознаграждениями (то, что человек считает ценным), которые бывают внешними (денежные выплаты, продвижение по службе и т.д.) и внутренними (чувство успеха при выполнении работы), получаемыми посредством самой работы.

Руководители должны наблюдать за подчиненными для выявления их потребностей. Со временем эти потребности могут меняться, поэтому нельзя рассчитывать, что условия мотивации будут эффективны все время.

Модель мотивации поведения приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Упрощенная модель мотивации поведения человека

Ниже приведены способы удовлетворения потребностей высшего уровня.