Участники процесса РУР

В процессе принятия решений люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решения (ЛПР).

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы — человека, который, по мнению окру­жающих, должен ее решать и несет ответственность за приня­тые решения. Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР. Конечно, он может быть та­ковым, и история дает нам многочисленные примеры совмеще­ния этих двух ролей. Но бывают ситуации, когда владелец про­блемы является лишь одним из нескольких человек, прини­мающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия.

Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не сов­падают. Мы все знаем семьи, в которых номинальный глава се­мьи ничего не решает (см. приведенный выше диалог супру­гов). Точно таким же образом некоторые руководители стре­мятся переложить на других принятие решений: глава фирмы полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные другими (и иногда противоречивые) распоря­жения. Таким образом, владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями.

Третьей ролью, которую может играть человек в процессе принятия решений, является роль руководителя или участника активной группы — группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его резуль­тат. Так, пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организуют забастовки, другие - шумную кампанию поддержки правительства в печати, третьи выде­ляют средства для поддержки правительства — дают займы.

Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, за какую личность или за какую политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников процес­са принятия коллективного решения.

Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права (жюри, комиссия), то человек является членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы — достижение согласия при выра­ботке совместных решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т. е. профессионала в той или иной облас­ти, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке орга­низации ЛПР обращается за советом к опытному администра­тору. Эксперты могут помочь бизнесмену в оценке экономиче­ской эффективности выпуска новой продукции и т.д.

При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организа­ции процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Консуль­тант (или аналитик) обычно не вносит свои предпочтения, оценки в принятие решений, он только помогает другим взве­сить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

Кроме того, в принятии решений неявно участвует окру­жение ЛПР, сотрудники той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей имеет об­щие взгляды, общие ценностные установки. Именно этой груп­пе ЛПР в первую очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. В связи с этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, он учитывает политику и предпочтения данной группы лиц.

Также на ПРУР влияют и неформальные ценности - групповые нормы поведения сотрудников в организации, индивидуальные ценности руководителя.

Можно также выделить модели поведения руководителя в процессе организации РУР.

Модели поведения руководителя Танненбаума-Шмидта.

В соответствии с данной моделью руководитель выбирает один из возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого руководителя, его последователей и создавшейся ситуации. Спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе, можно представить следующими позициями:

1. руководитель дает подчиненным действовать в пределах зоны «свободы».

2. руководитель в определенных пределах делегирует решения группе.

3. руководитель выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение.

4. руководитель предлагает решения и считает возможным их изменение.

5. руководитель выдвигает идеи и предлагает их обсудить.

6. руководитель убеждает подчиненных в своих решениях.

7. руководитель принимает решения и доводит их до подчиненных.

Различие между этими двумя крайними стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором цели, средства и политику определяет сам руководитель. По мнению авторов модели существует еще пять промежуточных лидерских стилей.

Демократический стиль Авторитарный стиль Ориентация на отношения Ориентация на работу Область свободы действий для подчиненных Источник Власти Область применения власти лидером 1 2 3 4 5 6 7

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и AII), затем идет консультативный (CI и CII) и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.