Шкала глубины конфликта

Шкала дает возможность определить:

· тактику разрешения конфликта;

· характер поведения того, кто улаживает конфликт.

Для этого необходимо оценить глубину конфликтной ситуации в пятибалльном измерении. При этом следует принять сильную выраженность факторов левой стороны за 1 балл, а правой — за 5 баллов.

Определяем общую сумму баллов, которая выразит глубину конфликта. Показатель в 35–40 баллов свидетельствует о том, что конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию; в 25–34 балла указывает на колебания в отношениях конфликтующих; менее 24 баллов говорит о случайности возникшего конфликта.

Локус поведения субъекта деятельности (менеджера) может быть представлен треугольником, на вершине которого обозначаются роли субъекта и тактика его деятельности. Выделяются три роли: обвинитель, воспитатель, консультант.

Если по шкале глубины конфликта набрано 35–40 баллов, то субъект деятельности (руководитель) принимает на себя роль обвинителя; если 25–34 балла — роль консультанта; если менее 24 баллов — роль воспитателя. Тогда в первом случае для разрешения конфликта прибегают главным образом к административным мерам, во втором — к психологическим, в третьем — к педагогическим.

Административные меры. Это прежде всего перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания.

Поскольку в своей основе административные меры подобны хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе и методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться. В условиях гласности и демократизации руководителю здесь следует брать за основу следующие положения:

- любая административная мера должна осуществляться в условиях полной гласности;

- в обсуждение конфликтной ситуации нужно вовлекать общественность подразделения;

- к разбирательству конфликтной ситуации нужно привлекать представителей коллектива, пользующихся у работников доверием;

- в ходе бесед с конфликтующими соблюдать такт, не допускать унижения их чувства собственного достоинства.

Педагогические меры. Оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. В разбираемой ситуации «служебный конфликт» педагогические меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие.

Главным средством педагогических мер является метод убеждения. Цель этого метода — подвести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, осуществляющего убеждение, и, конечно, от его педагогического мастерства. В условиях гласности и демократизации эта деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать искренность его намерений.

Процесс убеждения должен строиться с учетом особенностей этапов возникновения и протекания разногласий или противоречий между конфликтующими. Например, на стадии возникновения конфликтной ситуации руководителю (менеджеру) необходимо выяснить обстоятельства и существо возникших разногласий, их причину, истоки. Для этого следует опросить членов коллектива, которые могут помочь лучше понять ситуацию. Затем нужно провести беседу с лицами, между которыми возникли разногласия. Анализируются реальные взаимоотношения между ними, выясняются пути сближения.

При проведении работы руководитель должен учитывать особенности психического склада конфликтующих, создавать условия для сопереживания ситуации, вовлекать оппонентов в совместную общественно полезную деятельность. Само собой разумеется, что руководитель каждый раз должен тщательно готовиться ко всем беседам и встречам с конфликтующими.

Психологические меры. Применяются во всех случаях разрешения конфликта. Однако ведущими они становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого (когда глубина конфликта оценивается по шкале в 25–34 балла, руководитель берет на себя роль консультанта).

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизации. Это явление выступает в самых разнообразных формах психологической защиты.

Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в поднятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрешением их. Примером этому может служить разработанный Макаренко метод «взрыва».

А.С. Макаренко считал, что конфликт, который разыгрывается на глазах у людей, не опасен. С этим конфликтом можно справиться. Опасны, по его мнению, скрытые разрушительные процессы, те, что тлеют подспудно. Он считал, что такие конфликты надо выводить наружу путем «взрыва». Только в этом случае можно обнаружить, утверждал педагог, истинные корни конфликта, изучить и сделать нужные выводы, которые послужат на пользу в будущем. Взрыв, по мнению Макаренко, расставляет все точки над «i» во взаимоотношениях конфликтующих.

Воздействие «взрывом» достигает своего эффекта только в том случае, когда объекты воздействия ощущают, что реакция со стороны (гнев, осуждение, недовольство) наполнена искрен-ностью. Когда же осуждение предварительно организовано, когда для этого заранее готовятся люди, роли, речи, то ни о каком «взрыве» не может быть и речи. Заранее подготовленные процедуры воспринимаются конфликтующими как мероприятия для отчета, поэтому они не несут в себе воспитательного эффекта.

Метод «взрыва» относится к разряду «революционных» процедур разрешения конфликта. А.С. Макаренко пояснял: «Под взрывом я вовсе не понимаю такого положения, чтобы под человека подложить динамит, поджечь и самому удирать, не дожидаясь, пока человек взорвется. Я имею в виду мгновенное воздействие, переворачивающее все желания человека, все его стремления».

Однако далеко не каждый конфликт можно нормализовать таким способом. Большинство из них разрешается эволюционным путем. В связи с этим следует широко использовать методы, соответствующие этой тенденции.

В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства. Процесс этот, в отличие от «взрыва», совершается медленно, часто от стадии к стадии.

Разработаны модели управления этим процессом. Одна из них подготовлена американцем К. Томасом. Согласно этой модели, конфликтующие личности (группы) всегда действуют в локусе двух независимых параметров — соперничества и уступчивости. Как бы противоборствующие стороны не конфликтовали, они волей-неволей наталкиваются на «кооперативный» вектор, который выводит их на компромисс и сотрудничество. Задача руководителя заключается в том, чтобы ускорить этот выход.

Данная ниже модель, разработанная современными последователями К. Томаса, дает возможность выбрать тактику воздействия на конфликтующих практически в любых условиях. Однако она ограничена по вариантам влияния. Более полной, а поэтому и более эффективной будет модернизированный вариант модели, включающий девять ключевых тактик воздействия (в модели К. Томаса — пять тактик). Суть дела здесь заключается в следующем.