Профили эффективных и неэффективных менеджеров

Задача менеджера состоит в достижении баланса противоположных позитивных ценностей, с тем чтобы избежать ситуации, в которой человек, преследуя одни ценности и игнорируя другие, оказывается в негативной зоне. Опытные менеджеры обладают способностью воспринимать различные виды информации, это позволяет им формировать текущие стратегии, отвечающие наиболее важной информации, а также развивать новые стратегии по мере появления новых аспектов ситуации.

Для того чтобы максимально отвечать таким требованиям, менеджер должен обладать стилем, выходящим за границы какого-то одного варианта поведения. Это означает свободу от собственных предпочтений, от предпочитаемых способов видения и форм поведения. И часто это означает умение видеть мир как раз не так, как вы предпочитаете его видеть. А это конечно, не просто.

На первом этапе исследования авторов интересовали связи между исполняемыми ролями и уровнем в иерархии, который занимает менеджер. Иными словами, они хотели определить, каким образом изменяется ролевой профиль при переходе с одного уровня иерархии на другой.

Результаты представлены на рисунках 2 и 3. На рисунке 2 можно видеть четыре диаграммы, соответствующие четырем нижним ролям в структуре конкурирующих ценностей. Баллы, соответствующие каждой ценности представлены на левой вертикальной оси. Чем более высокий балл, тем большее предпочтение оказывает этой роли менеджер, которого описывают респонденты. По горизонтальной оси приводятся пять уровней менеджмента. Приведен анализ значимости различий при переходе с уровня на уровень. Случаи, когда обнаружены значимые различия, отмечены скобкой со звездочкой. На рисунке 2 значимые различия существуют только для роли Режиссера. Они существуют между самым низким уровнем управления (уровень мастера) и всеми остальными, более высокими уровнями менеджмента. То есть менеджеры четырех уровней из пяти, все кроме мастеров, в своем поведении проявляются в роли Режиссера. Однако, остальные три нижние в структуре конкурирующих ценностей роли (Директор, Наставник и Координатор) мало отличаются у менеджеров различного уровня.

Иначе обстоит дело с четырьмя верхними ролями. Так, роль фасилитатора на среднем уровне управления падает, но затем делает статистически значимый скачек вверх на четвертом из пяти уровней. Для роли же Учителя изменения еще более драматичны. Выраженность этой роли значимо падает при переходе от первых ступеней управления к среднему уровню, но потом начинает вновь значимо расти. Что касается ролей Новатора и Брокера, то здесь наблюдается монотонный рост выраженности признаков роли в поведении руководителей при повышении их статуса.

Подводя итог можно сказать, что выраженность четырех нижних ролей меняется незначительно. Большинство менеджеров, исключая только мастеров, проявляются в своем поведении в роли Режиссера. Выраженность ролей Директора, Координатора и Наставника не меняется при переходе с одного уровня управления на другой. Две роли из квадранта человеческих отношений (Фасилитатор и Учитель) претерпевают падение на среднем уровне управления, но вновь нарастают в выраженности на двух верхних уровнях. Выраженность ролей Новатора и Бракера постоянно нарастает с повышением уровня управления.

С ростом статуса людей в рамках организации выраженность в их поведении четырех верхних ролей растет. От людей требуется иметь более динамичный и сложный взгляд на мир с тем, чтобы они могли соответствовать сложностям и изменениям, с которыми сталкивается менеджер на высшем уровне управления.