Раздел 8. Контроль и управление деятельностью организации

Система контроля	Бюрократическая	Децентрализованная
Приемы контроля	Правила, властная иерархия, контролеры, отбор и обучение, технологии	Корпоративная культура, контроль равных, самоконтроль, отбор и обучение, социализация
Назначение	Подчинение сотрудников указаниям менеджеров	Приверженность наемных работников качеству
Ожидаемые результаты	Результаты определяются пригодными для измерения стандартами	Настрой на высокие результаты, ориентация на динамический рынок, нормативные показатели
Организационная структура	Громоздкая структура, контроль «сверху-вниз». Правила и процедуры координации и контроля. Власть должности, Отдел контроля качества занимается мониторингом качества	Простая структура, взаимовлияние. Разделяемые цели, ценности и традиции координации и контроля. Власть знаний и опыта. Качество – дело каждого сотрудника
Вознаграждение	Базируется на достижениях сотрудника в выполнении рабочих заданий	Основывается на достижениях группы и долевом распределении между сотрудниками
Участие в управлении	Формальное и узкое, например, с использованием процедур подачи жалоб	Неформальное и широкое, включая контроль качества проектирования систем контроля и организационное руководство

Таблица 8.1.1 Бюрократическая и децентрализованные системы контроля

Разделы	Содержание
1. Требования к контролю качества деятельности предприятия	1.1. Связь со стратегией организации 1.2. Использование всех этапов контроля 1.3. Принятие всеми сотрудниками системы контроля деятельности предприятия 1.4. Соблюдение баланса объективных и субъективных данных о деятельности предприятия 1.5. Точность систем контроля 1.6. Гибкость систем контроля 1.7. Своевременность передачи оперативной информации о результатах контроля
2. Этапы контроля	2.1. Этап 1. Установление нормативных показателей качества деятельности предприятия 2.2. Этап 2. Измерение фактических результатов контроля 2.3. Этап 3. Сравнение результатов с нормативными показателями 2.4. Этап 4. Осуществление обратной связи, выработка корректирующих воздействий на реализацию стратегических и тактических планов
3. Виды организационного контроля	3.1. Упреждающий контроль на предварительных этапах технологических процессов 3.2. Сопутствующий контроль на основных этапах (мониторинг) 3.3. Выходной контроль – контроль с обратной связью на заключительных этапах

Таблица 8.1.2 Общие требования к системам контроля

Разделы	Содержание
1. Структура бюрократической системы контроля	1.1. Разработка процедур, правил и стандартов контроля деятельности 1.2. Разработка управленческих систем контроля (финансы, бюджеты, бухгалтерская отчётность, системы управления по целям) 1.3. Делегирование полномочий и ответственности менеджерам по всей иерархической структуре предприятия за осуществление контроля над действиями персонала 1.4. Организация самостоятельного отдела контроля качества деятельности и выполнения принятых стандартов деятельности 1.5. Организация отбора и обучения персонала, действующие в системе контроля 1.6. Создание специализированных информационных систем контроля качества деятельности предприятия
2. Структура децентрализованной системы контроля качества деятельности предприятия	2.1. Формирование корпоративной культуры, как мощного средства контроля качества деятельности на основе вовлечения персонала в принятие решений, повышение качества 2.2. Формирование рабочих и проектных команд, обеспечивающих реализацию как производственных, так и контрольных функций 2.3. Осуществление членами команд самоконтроля и самодисциплины на основе делегирования ответственности, полномочий, свободного доступа к информации 2.4. Усиление требований к отбору и социализации персонала на основе высокого профессионализма, умения работать в командах, изучения личных качеств и психологических типов 2.5. Реализация новой парадигмы контроля – управление тотальным качеством деятельности организации 2.6. Проведение сертификации предприятия на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000 по системе менеджмента качества деятельности организации, серии 14000 – экология 2.7. Создание специализированных информационных систем контроля качества

Таблица 8.1.3 Структура и принципы систем контроля деятельности предприятия

Неуправляемые изменения внешней среды

Новая стратегия, цели, планы

Неуправляемые изменения внешней среды

Ответная реакция гибкого контроля - новые нормативы и измерители качества - большее вовлечение сотрудников в процесс труда

Рис. 8.1 Взаимосвязь организационного контроля и стратегического планирования

Если не соответствуют

Если соответствуют

Рис. 8.2 Этапы процесса контроля

Методы	Содержание
1. Создание кружков качества	Добровольное объединение сотрудников в кружки качества (6-12 человек) с целью выявления и решения проблем качества их деятельности и качества продукции
2. Делегирование полномочий	Наделение правом голоса в процессе принятия решений рядовых сотрудников, поставщиков и потребителей. Делегирование и смещение полномочий на уровень непосредственных исполнителей рабочих задач
3. Контрольные сравнения (берчмаркинг)	Проведение постоянных контрольных сравнений продукции (товаров, услуг) и сервиса в сопоставлении с аналогичной продукцией конкурентов-лидеров рынка
4. Аутсорсинг – делать самому или покупать?	Передача сторонним или дочерним предприятиям выполнения определенных внутренних функций, не являющихся сферой основных деловых способностей (компетенций) и основой конкурентности фирмы с целью снижения издержек и численности собственного персонала
5. Непрерывные усовершенствования	Проведение постоянных (непрерывных) эволюционных усовершенствований деятельности предприятия, которые приносят эффективные результаты (как правило) по сравнению с радикальными аналогичными преобразованиями деятельности. Проведение большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации вместо «больших скачков»
6. Возможность стандартизации принципов и подходов УТК	Стандарты серии ИСО 9000-2000 по обеспечению качества деятельности организаций путем проведения их сертификации на соответствие этим стандартам

Таблица 8.2 Методы и приемы УТК – системы управления тотальным качеством

Обратная связь между кружками качества (8)

Данные, собранные членами кружка качества (4)

Рекомендуемые решения (6)

Выбор проблем, подлежащих решению (3)

Создание команды-кружка качества (2) 222332 2

Решение высшего менеджмента (7)

Анализ проблем (5)

Рис. 8.3 Функционирование кружка качества

Позитивные факторы	Негативные факторы
Поставленные задачи предъявляют высокие требования к профессионализму сотрудников	Завышенные ожидания менеджмента
УТК способствует повышению вовлеченности и мотивации в процессе труда у наемных работников	Менеджеры среднего звена негативно воспринимают сужение круга полномочий
Совершенствуются навыки решения проблем сотрудников	Рабочие ощущают неудовлетворенность различными аспектами организационной жизни
Основные методы решения проблем основываются на участии сотрудников в управлении и командных формах труда	Профсоюзные лидеры остаются вне дискуссий о кружках качества
Непрерывные усовершенствования являются образом жизни	Менеджмент настроен на радикальные преобразования

Таблица 8.3 Оценка внедрения программы качества

Рис. 8.4 Структура стержневой системы финансового менеджмента организации

Рис.8.5 Состав систем управленческого контроля

Производственные организации	Компании сферы услуг
- Производство материальных благ - Возможность создания запасов ресурсов и товаров - Непосредственное измерение качества - Стандартизация продукции - Производство удалено от потребителя - Местонахождение производства незначительно влияет на успех - Интенсивное использование капитала	- Предоставление нематериальных благ - Процесс производства и потребления объединены одновременно - Качество услуг с трудом поддается измерению - Выпуск ориентирован на потребителя, который участвует в производственном процессе - Местоположение производства оказывает определяющее влияние на успех - Интенсивное использование труда
Заводы по производству автомобилей, бытовой техники, продуктов, вин	Авиакомпании, отели, парикмахерские, больницы, ВУЗы

Таблица 8.4 Характеристики производственных организаций и компаний сферы услуг

№ п/п	Статьи бюджетов	Бюджет маркетинга	Бюджет НИОКР	Бюджет­ производства	Бюджет организации
	Целевые показатели (усредненные)
1.1	Численность N персонала, чел/год
1.2	Выработка S на 1 сотрудника, млн. руб./год							1,4
1.3	Рентабельность R чистой прибыли, %
1.4	Зарплата C на 1 сотрудника, млн. руб./год							0,3
Итого по разделу 1
	Расходы P=D/(1+R)
2.1	Зарплата Ф =NC·X1
2.2	ЕСН X2·Ф							7,8
2.3	Накладные X3·Ф							3,0
2.4	Оборудование X4·Ф							6,0
2.5	Материалы, комп­лектующие X5·Ф							30,0
2.6	Арендные, комму­нальные транспорт­ные, телекоммуни­кационные расходы							9,0
2.7	Услуги сторонних организаций X7·Ф							3,0
2.8	Лицензии, патенты, ноу-хау X8·Ф							3,0
2.9	Прочие, в т.ч налоги X9·Ф							8,2
Итого по разделу 2­­
	Доходы N·S
3.1	От реализации продукции
3.2	По оказанию услуг сторонним организациям
3.3	Внереализаци-онные
3.4	Прочие, в т.ч. возврат НДС
Итого по разделу 3

­ разрабатывается для каждой самостоятельной бизнес-единицы

­­ Σ X_i = P/Ф = 100/300 = 3,33 при X₁ = 1

Таблица 8.5 Бюджеты предприятия на текущий (1) и целевой (2) периоды (млн. руб.)

«Сверху-вниз» «Снизу-вверх»

- Представляются общие - Устанавливаются специи-

Главный бухгалтер

экономические фические ресурсные

перспективы требования

- Сообщаются корпоратив- - Используются возмож-

Бизнес-единицы организации

ные финансовые цели ности экономии и благо-

и прогнозы приятные возможности

и перспективы в специи-

- Сообщаются ресурсные фических областях

возможности и диапазон

бюджетных сумм - Разрешаются ресурсные

Подразделения - отделы бизнес-единиц

несоответствия между

подразделениями

- Повышается вовлечен-

ность сотрудников в

процесс труда

Рис.8.6 Бюджетный процесс «сверху-вниз» и «снизу-вверх»

ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ

Рис.8.7 Организация как система операционного менеджмента

Стадия 1. Отсутствие вовлечения - отсутствие позитивного вклада операционного менеджмента в формирование стратегии - Основные приоритеты: издержки и производительность труда

Рис.8.8 Основные стадии развития операционной стратегии