2015-05-13
1484
1. Программы. Стандарт по управлению программами.
2. Организации. Стандарт по управлению портфелем, модель зрелости организации в области управления проектами.
3. Проекты. Руководство к своду знаний по управлению проектами, управление проектами в государственном секторе, практический стандарт по управлению освоенным объемом, по конфигурационному менеджменту, по иерархическим структурам работ.
4. Люди. Структура развития компетенций менеджера проекта.
5. Профессия.
В некоторых компаниях под корпоративным стандартом понимают совокупность документов, регламентирующих и обеспечивающих управление проектами.
В других – для управления проектами разрабатывают несколько корпоративных стандартов одного уровня, регламентирующих различные аспекты управления проектами. Такой подход, к примеру, был принят в отношении инвестиционных проектов в управляющей компании одной из известных финансово-промышленных групп.
Подходы, описанные во втором и третьем случае, по нашему мнению, имеют определенные недостатки.
Под корпоративным стандартом обычно понимается один документ. Поэтому подобное название для совокупности документов представляется не вполне корректным и может дезориентировать тех, кто занимается разработкой корпоративной методологии управления проектами.
Разработка нескольких корпоративных стандартов одного уровня для управления теми же инвестиционными проектами может привести к созданию фрагментарной методологии. В этом случае определенные процессы и процедуры управления проектами могут быть пропущены или описаны и регламентированы в разных форматах, разными средствами в соответствие с опытом и субъективными представлениями об управлении проектами, имеющимися о разработчиков документов. Интегрировать несколько разных стандартов в единую методологию будет весьма затруднительно.
Разработке корпоративного стандарта может предшествовать создание концепции управления проектами в компании.
Создавать концепцию целесообразно по той причине, что для успешной разработки и внедрения корпоративной методологии управления проектами необходимо, чтобы собственники и руководители высшего уровня договорились между собой и согласовали свое видение и свои требования и ожидания относительно КСУП. Концепция как раз и создает хорошую основу для согласования позиций и достижения принципиальных договоренностей между лицами, принимающими ключевые решения по управлению проектами в компании.
Предназначение корпоративного стандарта по управлению проекта, по нашему мнению, заключается в том, чтобы описать саму КСУП, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению проектами, принятый в компании.
В корпоративный стандарт целесообразно включать следующие разделы:
Назначение и область применения стандарта
Нормативные ссылки
Определения терминов, обозначения и сокращения
Принципы организации системы управления проектами в компании
Классификация проектов компании
Процессы управления проектами в компании
Организационная структура управления проектами
Распределение функций, полномочий и ответственности в рамках системы управления проектами компании (уровни портфеля, программ, проектов)
Нормативная база управления портфелем, программами и проектами
Ведение реестра проектов
Назначение приоритетов проектов
Документирование и архивирование проектов
Информационная система управления проектами
Порядок внесения изменений в стандарт
Приложения (шаблоны основных рабочих документов).
Основные документы проекта,согласно стандарту PMI, были приведены в главе 2.
Ниже приведена схема формирования рассмотренных рабочих документов проекта на разных этапах его жизненного цикла. Все использованные английские термины были раскрыты ранее, за исключением одного - Subsidiary Plans. Под этим термином понимаются отдельные планы, которые могут обобщаться или объединяться в Плане управления проектом
1.1.6. Методика PMBOK
Методика управления проектами в течение пятидесяти лет не стояла на месте, а постоянно развивалась. За это время появился целый ряд национальных и международных организаций, которые занимаются разработкой и поддержанием стандартов.
Данные стандарты представляют собой свод знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBOK). Но структура и содержание PMBOK в разных странах может отличаться в связи с тем, что многие национальные ассоциации управления проектами имеют неодинаковые точки зрения на то, что именно должно входить в этот документ. Поэтому, чтобы не было разночтений, необходимо определиться с терминологией.
Дальше в тексте структура управления проектами и все английские названия приведены согласно Guide to PMBOK, разработанным Американским институтом управления проектами (Project Management Institute - PMI).
Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов.
1. Управление координацией (Project Integration Management).
2. Управление целями (Project Scope Management).
3. Управление временем (Project Time Management).
4. Управление стоимостью (Project Cost Management).
5. Управление качеством (Project Quality Management).
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management).
8. Управление рисками (Project Risk Management).
9. Управление поставками (Project Procurement Management).
· Управление интеграцией (Project Integration Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения надлежащей координации различных элементов проекта. Включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и комплексный контроль изменений;
· Управление содержанием (Project Scope Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения включения в состав проекта тех и только тех работ, выполнение которых обязательно для его успешного выполнения. Включает инициацию проекта, планирование содержания проекта, определение и проверку необходимого объема работ, контроль изменений содержания проекта;
· Управление сроками (Project Time Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта. Включает определение состава работ, установление последовательности выполнения работ, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения;
· Управление затратами (Project Cost Management). Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения завершения проекта с затратами в пределах утвержденного бюджета. Включает планирование ресурсного обеспечения, оценивание затрат, составление сметы и контроль затрат;
· Управление качеством (Project Quality Management). Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения соответствия проекта тем потребностям, ради которых он был предпринят. Включает планирование качества, обеспечение качества и контроль качества;
· Управление коммуникациями (Project Communication Management). Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для своевременной и правильной выработки, сбора и распределения, хранения и окончательного размещения информации, связанной с проектом. Включает планирование информационного обеспечения, распределение информации, отчетность о ходе реализации проекта и административное закрытие проекта;
· Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для наиболее эффективного использования труда и способностей людей, занятых в проекте. Включает организационное планирование, подбор персонала и развитие команды;
· Управление рисками (Project Risk Management). Управление рисками представляет процесс систематического выявления и анализа рисков и реагирования на них. Оно направлено на максимизацию вероятностей и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятностей и последствий неблагоприятных событий, способных воспрепятствовать достижению целей проекта.
Все эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.
1. Процессы инициации (Initiating Processes) - принятие решения о начале проекта или его фазы.
2. Процессы планирования (Planning Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта.
3. Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.
4. Процессы управления (Controlling Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов.
5. Процессы завершения (Closing Processes) - оформление завершения проекта или его фазы.
Перечисленные области знаний включают в себя процессы, которые должны быть внедрены на различных стадиях жизненного цикла проекта, таких, как инициация, планирование, исполнение, контроль и закрытие. Зачастую, эти процессы являются взаимосвязанными и результаты или выходы одного процесса являются входами для другого процесса.
1.1.7. Методика План Уайта
Практическая реализация стандарта невозможна без внедрения комплексной системы автоматизации. Один из разработчиков MRP Оливер Уайт предложил и стал широко применять подробный план внедрения программ комплексного управления предприятием (MRP-программ).
Этот план был проверен опытом тысяч компаний в течение 20 с лишним лет. Он широко использовался для внедрения MRPII, ERP и других технологий, так что сам стал фактически стандартом (план Уайта).
Рассмотрим план Уайта подробнее, сравним его с российским ГОСТом и планами внедрения некоторых известных ИТ-компаний (Scala, Галактика, ЭпикРус, Oracle, Microsoft, SAP и др.).
Первые шесть этапов проекта составляют так называемый нулевой цикл. По их результатам принимается решение о внедрении. До недавнего времени нулевой цикл создавал много проблем. Заказчик не понимал, за что он должен платить, а ИТ-компании не могли или не хотели самостоятельно финансировать этот недешевый этап.
Сегодня клиенты все чаще признают необходимость оплаты нулевого цикла, независимо от его результатов. Скорее всего, это связано с накопленным опытом неудачных внедрений у себя и "соседей".
Нулевой цикл включает:
· предварительное обследование и оценку состояния (предпроектное обследование);
· предварительную переподготовку;
· техническое задание;
· технико-экономическое обоснование;
· организацию проекта;
· выработку целей.
Рассмотрим каждый этап подробнее.
