Внешнее вознаграждение всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед
организацией, в какой бы форме оно не осуществлялось. Признание выполняет несколько задач:
1. дальнейшее стимулирование творческой активности работников;
2. демонстрация позитивного отношения руководства к высоким результатам;
3. популяризация результатов среди коллектива;
4. поднятие морального состояния сотрудников;
5. повышение деловой активности;
6. усиление действенности самого процесса стимулирования.
Существует несколько форм признания и оценки труда работников.
Во-первых, это материальные компенсации (вознаграждение, возмещение) за повышенные
затраты труда. Они могут выражаться в различных формах. Если речь идет о заработной плате, то
ее размер не должен зависеть от стажа, а учитывать еще и качество выполнения своих обязанностей.
На практике же руководители компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со
стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.
|
|
Виды материальных компенсаций: оплата обучения, медицинского обслуживания, питания и др.
Во-вторых, формой признания является денежное вознаграждение за высокие результаты
труда (т.е. премии). Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное -
неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
В-третьих, формой признания является повышение в должности. Но оно влияет лишь
на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности
вакансий. Кроме того, не все могут и хотят быть руководителями.
В-четвертых, в качестве признания может выступать поощрение свободным временем.
Оно может предоставляться в форме дополнительного отпуска или сокращенного рабочего дня. Оно также может перераспределяться с помощью гибкого или скользящего графика, делающего
рабочий день более удобным. Оно может возникать за счет сэкономленного времени благодаря
личным усилиям работника.
В-пятых, большое значение имеет общественное признание заслуг коллектива и отдельных
работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных
стендах, вручение грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими
поездками, билетами.
В-шестых, большую роль в деле стимулирования играет личное признание руководством
организации или подразделения. Оно может иметь форму регулярных или эпизодических
поздравлений по случаю праздников и торжественных дат, похвалы.
Как считают специалисты, похвала - один из самых эффективных инструментов обратной
|
|
связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее
содержание и форму. Она может быть прямой - искренней, дружелюбной, доверительной; может
быть и косвенной в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его
_______заботам и нуждам. К похвале можно отнести и премии. Но они действенны только тогда, когда наглядно видна связь между затратами и результатами. Кроме того, к деньгам быстро привыкают.
Чтобы стимулирование с их помощью было действенным, суммы все время приходится
увеличивать, но до бесконечности это делать нельзя.
Чтобы похвала была действенной руководителю нужно придерживаться следующих правил:
1. четко определить, за что хвалить подчиненных;
2. заранее продумывать «дозировку» похвалы и делать в ней перерывы;
3. хвалить подчиненных за любые хорошие и полезные дела, даже если
они не значительны, но конкретны, имеют нужное направление;
4. хвалить не слишком часто, но регулярно;
Оценка труда - мероприятия по определению соответствует ли количество и качество труда
требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность: оценить потенциал продвижения работников и
снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников
необходимо:
1) установить стандарты результативности для каждого рабочего места и критерии ее
оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому
проводить оценку);
3) обсуждать оценку с работником;
4) принять решение.
Известны следующие методы оценки труда работников. Сначала рассмотрим методы
индивидуальной оценки:
1. оценочную анкету (сравнительная анкета и анкета заданного выбора);
2. шкалу рейтингов поведенческих установок;
3. описательный метод;
4. метод оценки по решающей ситуации;
5. шкала наблюдения за поведением.
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний.
Оценивающий метод отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит
отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой
сумму пометок.
Оценочная анкета (фрагмент).
Заполняется самим работником
Общение с коллегами:
пишу ясно и кратко
говорю ясно и кратко
хорошо работаю с коллегами
хорошо работаю с подчиненными
хорошо работаю с начальниками
учтив, всегда помогаю клиентам
убедительно излагаю идеи
Навыки работы/опыт
всегда завершаю рабочие заседания
знаю основные аспекты работы
немного нуждаюсь в контроле
иногда делаю ошибки
работаю по графику
знаком с современными достижениями в данной области
Планирование работы
устанавливаю себе реальные задачи
точно анализирую запросы и нужды
результативен
разрабатываю большое количество решений
эффективно обнаруживаю и решаю проблемы
Организация личного труда
содержу документацию в полном порядке
распределяю задания должным образом
проверяю эффективность действий
определяю основные цели работы
экономлю и эффективно использую время
Контроль
твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур
определяю приемлемые стандарты качества
не выхожу за рамки установленных расходов
Прочие качества
знаю, где искать информацию
разрабатываю и развиваю творческие идеи
хорошо справляюсь с работой при наличии давления
приспосабливаюсь к переменам
принимаю хорошие решения
Подпись работника ________
Дата__________
Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по
|
|
управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на
рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале
от "отлично" до "плохо", в результате чего появляется "ключ" анкеты. Лица, проводящие оценку
труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой
результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и
перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор
характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Анкета заданного выбора
(фрагмент)
Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор
характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку "1" получает
наиболее характерная черта работника, оценку "4" — наименее характерная черта.
________________ не ждет проблем
________________ схватывает объяснение "на лету"
________________ редко теряет время
________________ с ним легко разговаривать
________________ становится лидером при работе в группе
________________ теряет время на необходимые аспекты работы
________________ спокоен и невозмутим в любой ситуации
________________ много работает
Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации
профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных
характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих
ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в
большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с
баллом по шкале.
Бланк по оценке поведенческих установок
Инженерная компетенция
(непосредственно связанная с исполнением проектов)
(фрагмент)
Фамилия работника __________________________
--9-- Владеет широким спектром знаний, умений и навыков, и от него можно ожидать
|
|
выполнения всех заданий с отличным результатом
--8--
--7--- Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр знаний, умений и
навыков, от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий
--6--
--5-- Способен применять некоторые знания, умения и навыки, можно ожидать адекватного
выполнения большей части заданий
--4--
--3-- Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно
ожидать сдачи большей части проектов с опозданием
--2--
--1-- Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы
вследствие этого неумения
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему специалисту оценку
предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод
комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний
"правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их
по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для
записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой
рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод
служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован
на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале
фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.