Мозговая атака

При нашей работе требуется две вещи: неустанная выдержка и готовность выбросить то, на что нами затрачено столько работы и времени.

А.ЭЙНШТЕЙН

М

етод мозговой атаки (мозгового штурма) — это групповое решение творческой проблемы, обеспечиваемое и облегчае­мое рядом особых приемов. Для активизации творческой мысли здесь применяются средства, снижающие критичность и самокри­тичность человека. Тем самым повышается его уверенность в себе и облегчаются механизмы творчества. Как известно, творческая эффективность большинства людей определяется не только их та­лантом, но и возможностью максимальной реализации своих твор­ческих потенций. Поэтому в основе метода мозговой атаки лежит снижение критичности человека в отношении своих возможностей. Это раскрепощает мысль и оптимизирует условия для творчества. Ведь не секрет, что в начальный период развития идеи многие изобретатели и ученые затрачивают значительные усилия на то, чтобы заглушить в себе голос внутреннего критика. Пока про­изведение находится еще «в эмбриональном» состоянии, оно мо­жет выглядеть непривлекательно даже в глазах своего творца (рис. 52).

Снижение критичности в процессе мозгового штурма достига­ется двумя путями. Первый адресуется сознанию и воплощается в прямой инструкции быть свободным, творческим, оригинальным, подавить критичность к себе и своим идеям, не бояться оценки окружающих. Цель инструкции — изменение внутренней пози­ции, укрепление положительной установки личности по отноше­нию к своим способностям. Второй адресуется подсознанию. Здесь обеспечивается создание благоприятных внешних условий: сочув­ствие, поддержка и одобрение партнеров. Ведущий прилагает спе­циальные усилия для поддержания особо располагающей атмос­феры. В ней человек оттаивает, ослабевает его внутренний кон­троль и облегчается включение в творческий процесс. Ведь иногда одной критической реплики достаточно, чтобы интересное, но рис­кованное предложение на ходу было заменено другим — прове­ренным, но неинтересным. В мозговой атаке не только облегчает­ся преодоление внутренних барьеров у отдельных членов группы, ее достоинство состоит в том, что она открывает возможность пе­рехода на чужую логику — логику соседа, таким образом, твор­ческие потенциалы всех участников атаки как бы суммируются.

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

Когда в споре удается акцентировать сильные стороны противни­ков, то тем самым они обогащают друг друга.

В ходе тренировки участники приобретают умение доброжела­тельно слушать, спорить, задавать вопросы, поощрять. Каждый сво­бодно, не опасаясь насмешек, выдвигает свои предложения по реше­нию рассматриваемой задачи, поскольку критика исключена пол­ностью. При этом принимают во внимание, что блиц-предложения нередко (особенно у холериков) предопределены стереотипами. Поэ­тому им предлагается выдержать небольшую паузу (в минуту) и даже отбросить первую идею и выдвигать последующую. Метод способствует не только преодолению мыслительных стереотипов, но и снимает социальные и субординационные запреты.

Работая в группе, легче видеть недостатки в идеях партнеров по атаке, чем в своих собственных. Внимание члена группы, кото­рый формулирует текущее предложение, полностью занято. Он может не заметить и не оценить намека на решение, содержаще­гося в качестве второстепенной детали в его предложении. Дру­гой, наблюдая со стороны, оказывается в более выгодных услови­ях. Для него эти второстепенные детали выступают как намек на нужное решение, и он может его использовать при анализе качества предложения для его совершенствования.

Отсроченная оценка — главный принцип мозговой атаки. Ус­тановлено, что способности генерировать идеи и критиковать их не могут разворачиваться одновременно. В момент, когда рожда­ются идеи, способность к их критической оценке должна быть за­торможена. В это время нужна поддержка. На первой стадии ра­боты, когда надо раздуть пламя, которое вот-вот погаснет, совер­шенно необходимы поиски аргументов, подтверждающих предлагаемую идею или точку зрения. И только когда идея уже начала оформляться, можно позволить критические высказыва­ния. Теперь главной проблемой становится уточнение найденного решения и даже поиск опровержения.

Поскольку основные правила проведения мозгового штурма запрещают всякую критику, каждый участник убежден, что мож­но высказать любую мысль без боязни, что ее признают смешной или несостоятельной. Однако этого недостаточно для обильного потока предложений. Поэтому в процессе работы ведущий задает вопросы и всячески поощряет порождение идей и ассоциаций участ­ников группы. Он катализатор решений и дирижер. Вопросы ве­дущего сформулированы так, чтобы сломать лед недоверия и по­будить участников говорить. Например: «Полностью ли вы разде­ляете эту идею?» Ведущий просит участников формулировать свои высказывания таким образом, чтобы превратить их из оценочных

МОЗГОВАЯ АТАКА

в содержательные: «Это не просто хорошо, а хорошо потому, что...» Чем более дикая (маловероятная) идея предлагается, тем более массированное поощрение она встречает со стороны ведущего. Постепенно участники начинают понимать, что приветствуются и идеи, находящиеся вне сферы возможного, тогда они могут поз­волить себе выдвигать варианты, которые уже реальны, но о кото­рых прежде никто не задумывался.

Количество идей должно быть как можно большим. С этой целью каждому разрешается как угодно комбинировать, видоиз­менять и улучшать идеи, высказанные другими участниками. Обыч­но прежде чем участник начнет дополнять или развивать идеи предыдущего участника, ведущий рекомендует в двух словах пов­торить комментируемую идею и спросить, правильно ли его поня­ли. Взаимное поощрение способствует рождению множества пред­ложений, и взаимодействие нередко порождает новые идеи, до ко­торых ни один из участников не додумался бы самостоятельно.

На эффективность коллективной работы группы влияет ее ко­личественный состав, опыт, стиль работы и профессия каждого ее члена. Психологический барьер отдельного человека преодолева­ется легче, если группа более разнородна по профессиональному составу. Кроме того имеет смысл включать в группу непрофессио­налов. Группа, в которой работают только специалисты, менее продуктивна, так как ее участники, придерживаясь традиционных взглядов, демонстрируют большее единообразие представлений. Неспециалисты терпимее к неортодоксальным подходам, посколь­ку не подозревают об их «дикости». Участники комплексной груп­пы, имея разный жизненный и профессиональный опыт, разные установки и личностные табу, задают друг другу такие вопросы, какие не могли бы задать самим себе, будучи ограниченными со­бственными внутренними барьерами и установками.

Мозговой штурм разворачивается следующим образом. Про­изводится обдуманное размещение участников мозговой атаки. (Желательно расположить участников лицом друг к другу.) Затем ведущий ставит перед группой проблему и просит членов группы предложить как можно больше вариантов решения без предвари­тельного обдумывания и за небольшой промежуток времени. Вре­мя атаки колеблется от нескольких минут до часа. Ни один из предложенных вариантов не только не подвергается критике, но, наоборот, всячески поощряется, стимулируется выдвижение не­обычных и даже совсем нереальных идей. Время выступления каж­дого участника, как правило, не более 1—2 минут. Выступать можно много раз, но желательно не подряд. Каждое выступление как можно точнее записывается. Обычно все предложения, включая

самые ценные идеи, считаются плодом коллективного труда и не персонифицируются. Мозговой штурм обычно заканчивается, когда поток предложений иссякнет.

На занятиях используют и специальные приемы активизации мышления: списки контрольных вопросов, расчленение, изложение задачи неспециалисту. С помощью списка поиск направляется наводящими вопросами. Для каждой специальной области состав­ляют перечень разнообразных вопросов. Он лежит на столе перед каждым, и участник атаки задает их себе последовательно в про­цессе решения задачи, что активизирует его мысль, помогая пово­рачивать и рассматривать вопрос с разных сторон. Ответы на вопросы из списка иногда позволяют найти выход из тупика. Вот типичные вопросы: «А если сделать наоборот? А если заменить эту задачу другой? А если изменить форму объекта? А если взять другой материал? Для чего это изделие (узел, материал) может быть еще использовано точно в таком виде, в каком оно находится сейчас? А с изменениями (если сделать его больше, меньше, силь­нее, слабее, тяжелее, легче и т. д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? Нельзя ли перекомпоновать, объединить, заменить?»

Расчленение включает в себя четыре последовательных шага. Вначале все составные части конструкции, подлежащей совершен­ствованию, записывают на отдельные карточки. Затем на каждой последовательно перечисляют максимальное количество характер­ных признаков соответствующей части. После этого необходимо оценить значение и роль каждого признака для функций данной части (должны ли они оставаться неизменными с точки зрения реализации своих функций) и подчеркнуть разным цветом те при­знаки, которые совсем нельзя менять (красным), те, которые мож­но менять в заданных пределах (синим и зеленым), и те, которые можно менять в любых пределах (желтым). В заключение все кар­точки выкладываются на стол одновременно и анализируются как общее поле приложения усилий. Существо расчленения заключа­ется в одновременной обозримости всего множества элементов, подлежащих преобразованию, то есть в активизации не только аналитических возможностей, но и синтетических.

Само изложение кому-нибудь решаемой проблемы часто по­могает кристаллизации мыслей и приближает решение. Однако если задача обсуждается со специалистами, то многие детали опус­каются как понятные сами по себе, поэтому полезно рассказать задачу неспециалисту в данной области, что заставляет ее пре­дельно упростить. Прозрачность изложения задачи проясняет ее для автора и тем самым приближает решение, которое вначале затуманивается техническими подробностями.

В процессе атаки поощряется порождение неожиданных ассо­циаций. Для этого предлагают напрячь память и представить воз­можные связи между деталями данной задачи и другими — того же плана, затем расслабиться и увязать решаемую задачу с тем, что первым придет на ум. Иногда кажется, что возникшая мысль не имеет абсолютно никакого отношения к решению данной зада­чи, и лишь позднее выясняется, что именно в этой мысли заложен нужный ответ.

Условия решаемой задачи должны быть освобождены от спе­циальной терминологии и представлены в возможно обобщенной форме, поскольку термины навязывают старые и неизменные пред­ставления об объекте (мы уже указывали на пользу переформули­рования задачи в разделе о мышлении). Если в условиях задачи речь идет, например, о повышении скорости ледокола, то термин «ледокол» сразу ограничивает рассматриваемый круг идей: надо колоть, ломать, разрушать лед. Простая мысль о том, что дело вовсе не в разрушении льда и что главное — продвигаться сквозь лед, а не колоть его, в этом случае оказывается за психологиче­ским барьером [2].

Вот еще один пример. Однажды в Институте зерна академик Лисицын сказал изобретателю Качу, что намечено совещание по одной из важных проблем — борьбе с долгоносиком. Нужно ис­следовать условия существования жука, в частности, определить температуру его тела. В то время не было приборов, позволяющих решить такую задачу. «Нам выделили существенные средства на эту тему, — сказал академик, — но неизвестно, можно ли на них сконструировать и изготовить нужный прибор. «Качу тут же ска­зал, что измерить температуру тела долгоносикам можно обыкно­венным медицинским термометром. С этой задачей были постав­лены опыты. Девятнадцать восьмиклассников решали эту задачу полчаса. Правильные ответы дали 5 человек. Другая группа по­лучила то же задание, но с примечанием: «Если вы замените сло­во «долгоносик» несколькими простыми словами — задача станет легче. «В результате получили 17 правильных ответов за то же время. В самом деле, заменив слово «долгоносик», например, сло­вами «нечто очень маленькое» (песчинка, капелька), мы резко уп­рощаем задачу: разве трудно узнать температуру песка или воды, набрав песчинок или капелек достаточное количество?

Во время занятия руководитель не допускает никакого обсуж­дения достоинств и недостатков высказанных соображений до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа увере­на, что любая высказанная мысль, какой бы далекой от решения и глупой она не оказалась, может внести определенный вклад

в уточнение задачи, приблизить решение проблемы. Ведущий моз­говую атаку обычно имеет наготове несколько подходящих реп­лик для управления работой группы, например: «Пожалуйста, теперь попробуйте вы. Кто еще хотел бы что-нибудь добавить и дополнить, доопределить?» Он демонстрирует уверенность в ус­пехе, заражая участников оптимизмом и поддерживая непринуж­денную обстановку. Когда группа истощит запас своих идей, от­крывается дискуссия для объединения и развития предложенных соображений в единое целое — практическое решение рассматри­ваемой проблемы.

Метод мозгового штурма используется не только для обуче­ния, но и как практический прием решения сложных и творческих задач. Для этого его иногда модифицируют. Одна из модифика­ций — челночный метод. Как известно, одни люди больше склон­ны к генерированию идей, другие — к их критическому анализу. Например, известный физик П. Эренфест постоянно страдал от того, что его критические способности опережали конструктивные. Такая повышенная критичность не позволяла созревать и укрепиться даже его собственным идеям. При обычном обсуждении проблем твор­цы и критики, оказываясь вместе, мешают друг другу.

В условиях челночной мозговой атаки эта несовместимость ус­траняется тем, что подбираются две группы участников с учетом способностей каждого — для генерации идей и для критики. Эти группы работают в разных помещениях. Начинается атака в группе генерации идей. Руководитель излагает проблему, просит каждо­го внести свои предложения и, исчерпав поток предложений, объ­являет в этой группе перерыв. Далее он представляет совокуп­ность выдвинутых идей группе критики. Произведя критический анализ материала, те отбирают самые интересные и перспектив­ные предложения и на их основе доопределяют задачу, которая после перерыва вновь предлагается группе генерации идей. Рабо­та повторяется циклически до получения приемлемого результа­та. Группа всего из шести человек может выдвинуть в процессе атаки за 30 минут до 150 идей. Группа, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов.