Правила применения федеральной децентрализации

При внедрении федеральной децентрализации всегда должно выполняться пять важнейших правил, независимо от размера бизнеса и от степени автономии каждого подразделения. Соблюдение этих правил очень важно для успешного применения этого принципа организации.

1.    Любая организация, в которой действует принцип федерализма, требует сильных частей и сильного центра. Термин "децентрализация" сам по себе обманчив, хотя и слишком распространен сегодня, чтобы от него отказаться. Он как бы предполагает, что при его применении центр ослаблен; но на самом деле ослабление центра было бы огромным заблуждением. Федеральная децентрализация требует, чтобы сильное руководство осуществлялось из центра с помощью формулирования четких, понятных и имеющих высший приоритет целей. Эти цели должны определяться для всей компании в целом. Цели должны требовать как высокой эффективности, так и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.

Федеральная децентрализация требует также контроля предварительно установленных соответствующих стандартов. Однако каждый раз, когда компания, организованная по федеральному принципу, оказывается в затруднительном положении (когда, например, на вершине федеральной структуры появляется все больше уровней высшего руководства), причина всегда одна: в распоряжении центра нет качественной методики измерений, которая могла бы заменить персональный надзор за деятельностью менеджеров. Измерения такого рода должны давать точный результат и отражать специфику работы, чтобы с их помощью можно было реально судить о менеджере и его работе.

2.    Федерально-децентрализованное подразделение должно быть достаточно велико для поддержания соответствующего управления. Целью является максимально возможное число автономных подразделений как можно меньшего размера. Но эта концепция превращается в абсурд, когда подразделения становятся слишком малы, так что не могут поддерживать управленческую структуру необходимого размера и качества.

Что означает "слишком маленькое" подразделение, зависит, конечно, от каждого конкретного случая. Магазин Sears может быть очень маленьким и все же поддерживать необходимую структуру управления. Все, что нужно в этом смысле маленькому магазину, — это один директор и несколько заведующих отделами, которые, на самом деле, являются линейными менеджерами и получают соответствующее жалованье.

На крупном предприятии в металлообрабатывающей промышленности подлинно автономное подразделение с собственными конструкторскими работами, производством и маркетингом способно поддерживать адекватную управленческую структуру, если только оно продает товаров на сумму в 10—12 миллионов долларов в год. Таково мое мнение. Если объем продаж автономного производственного подразделения, значительно, ниже, возникает опасность нехватки кадров, неадекватного подбора кадров или передачи фактического управления в центральный офис.

Компания Johnson & Johnson в Нью-Брунсвике (штат Нью-Джерси) приняла в свое время решение, которое помогло соединить преимущества небольшого размера подразделения (диктуемого федеральной децентрализацией) с адекватной управленческой структурой. Размер автономных подразделений поддерживается на минимальном уровне: некоторые, с числом служащих около 200 человек, можно по степени "малочисленности" сравнить с магазинами Sears, Roebuck, в которых работает по 50 человек. Эти маленькие подразделения отвечают за все функции, даже за собственное финансирование. В отличие от магазинов Sears, это по-настоящему самостоятельные производственные единицы. У каждой из них есть президент. Несколько подразделений совместно оплачивают рекомендации нескольких "членов Совета" — чиновников высокого ранга из центральной компании, которые когда-то сами были менеджерами автономных подразделений, а теперь выступают в роли советников и экспертов. Это способ, благодаря которому небольшое подразделение может позволить себе сотрудничество с высококлассными менеджерами, несмотря на собственный малый размер и объем производства.

3.    Каждое федерально-децентрализованное подразделение должно иметь потенциал для роста. Плоха та организация, которая объединяет все устойчиво работающие направления в одно автономное подразделение, а все перспективные и развивающиеся направления — в другое.

4.    У менеджера должно быть достаточное поле деятельности и возможность проявить себя. Это можно пояснить на примере:

В крупной компании по производству резиновых изделий, радикально децентрализованной во всех прочих отношениях, разработка модели технологического процесса была целенаправленно возложена на всю компанию, а не на отдельные подразделения, хотя каждое из них получало достаточно прибыли, чтобы содержать необходимый для этого штат. Поводом для централизации этого вида деятельности послужило не то, что у различных подразделений были достаточно схожие проблемы в технологическом процессе. Напротив, это рассматривалось как главный аргумент в пользу децентрализации этой функции наряду с остальными, чтобы получить прибыль от конкуренции между новыми подразделениями. Но "разработка модели технологического процесса" требовала смелого воображения, нового мышления и свободы эксперимента. А это, как правильно почувствовало руководство компании, требовало большего размаха и гибкости, чем могли дать автономно организованные производственные подразделения.

Децентрализованное подразделение и его менеджмент также нуждаются в свободе эксперимента и творческом стимулировании. Руководство должно, например, в значительной мере нести ответственность за внедрение инноваций. Поэтому необходимо найти некий баланс между необходимостью определенных изменений, которые обеспечивали бы больше свободы, чем может предложить федерально-децентрализованное подразделение (особенно если оно маленькое), и необходимостью творческого стимулирования руководителей децентрализованных подразделений.

5. Федеральные подразделения должны существовать параллельно, каждое со своим объемом работы, своим рынком и товаром. Соприкасаться они должны, только конкурируя между собой — как автомобильные подразделения General Motors или Ford. В обычной ситуации от них нельзя требовать, чтобы они работали вместе. Их отношения должны быть тесными и дружескими, но основываться исключительно на деловой основе, а не на неспособности каждого из них работать по отдельности.

Там, где федеральные подразделения нельзя организовать на основе конкурентных отношений между ними, поскольку первое подразделение обеспечивает второе, а второе в своей работе зависит от первого, им следует взять на вооружение принцип, который — по аналогии с термином американской политической теории федерализма — я назвал бы "правом аннулирования". Действие этого принципа можно проиллюстрировать на примере General Motors. В этой корпорации действует особое правило по поводу взаимоотношений между автомобильными подразделениями и вспомогательными подразделениями, выпускающими комплектующие.

Автомобильные подразделения General Motors имеют право покупать комплектующие у третьих сторон, а не у собственных вспомогательных подразделений, если первые предлагают более низкие цены или лучшее качество. В свою очередь, вспомогательные подразделения также имеют право продавать свою продукцию третьей стороне — даже непосредственному конкуренту автомобильного подразделения собственной компании, если такая сделка им выгодна. Такое право, при разумном (нечастом) использовании является, без сомнений, законным[12]. Его наличие усиливает обе стороны и делает их более самостоятельными и эффективными, а также повышает ответственность и эффективность.

Часто приходится слышать о том, что такое "право аннулирования" отрицает основополагающие принципы интеграции; говорят также, что не имеет большого значения, какое подразделение приносит прибыль, если вся она идет в один карман — в доход корпорации. Но это подразумевает, что видимость поверхностной гармонии предпочтительнее эффективности и низких издержек. Более того, это означает, что компания выигрывает от интеграции, независимо от эффективности составляющих ее частей. Оба предположения не годятся для того, чтобы на них основываться. Более того, оба не придают значения влиянию "права аннулирования" на эффективность обоих подразделений и на их ответственность.

В качестве примера можно упомянуть две крупные нефтяные компании, у каждой из которых собственная флотилия танкеров. В одной компании подразделение транспортировки, которое ведает танкерами, имеет право нанимать суда у нефтеперерабатывающего завода, а не пользоваться своими, если при этом увеличивается объем перевозок. Нефтеперерабатывающие заводы, в свою очередь, тоже имеют право нанимать танкеры "на стороне", если это обходится дешевле. Во второй компании управление флотилией танкеров осуществляется отдельным, хотя принадлежащим компании, подразделением. Но танкеры разрешается использовать только для перевозки продукции принадлежащих компании нефтеперерабатывающих заводов, которые, в свою очередь, не могут использовать "чужие" танкеры. А постоянно возникающие споры относительно тарифов на перевозки решаются на высшем уровне управления компанией. Обе компании считают свои флотилии автономными подразделениями, которые сами отвечают за прибыль и убытки. "Право аннулирования" не используется в первой компании вот уже много лет. Но само его существование заставляет руководство флотилией чувствовать, что оно самостоятельно ведет свой бизнес. Руководство флотилией во второй компании чувствует, что оно управляет скорее подразделением завода, чем самостоятельным предприятием. Служащие отдела транспортировки обижаются, когда топ-менеджмент лицемерно говорит об их автономии. Нет никаких сомнений, что именно компания с подлинно "федеральной" флотилией получает более качественные и дешевые услуги транспортировки.

Тот факт, что обязательно должен существовать четко выраженный рынок, сам по себе определяет границы применения федеральной децентрализации. При этом получается, что принцип применения федеральной децентрализации невозможен на железной дороге, например. Три четверти работ, которые выполняет каждое из подразделений компании, либо начинаются в другом подразделении, либо должны заканчиваться другим подразделением. Другими словами, у каждого из управленческих подразделений на железной дороге не существует четко обозначенного рынка и четко обозначенного товара.

Но требование существования реального рынка также не допускает применение федеральной децентрализации на всех уровнях компании и во всех управленческих подразделениях.

Магазины Sears организованы только как федерально-децентрализованные подразделения. Заведующий отделом скобяных товаров самостоятельно управляет как бы отдельным магазином; ниже него нет управленческих единиц, а выше его — только директор магазина. Это возможно, разумеется, только потому, что магазин и его руководство несут минимум ответственности за весь бизнес, которая сочетается с подлинной автономией. Во всех прочих компаниях, однако, существует точка, ниже которой должны быть управленческие единицы, которые только помогают приносить прибыль, а не приносят прибыль сами. Например, если компания хочет производить товар на продажу, то должен быть менеджер, отвечающий за производство. Производство только вносит вклад в создание прибыли; с точки зрения бухгалтера (и экономиста тоже) назначение этого подразделения вовсе не в том, чтобы способствовать получению прибыли. Мы говорим об "издержках производства", но никогда о "прибыли производства". Другими словами, практически в каждой компании есть предел, ниже которого организация должна быть функционально децентрализована.

Очень важно еще раз подчеркнуть ограничения федеральной децентрализации и правила, которым она должна следовать, во избежание искажений этой самой лучшей концепции организации. Но нужно сказать также, что федеральная децентрализация может применяться гораздо шире, чем это происходит сегодня. Она уже принята в большинстве отраслей промышленности, но должна применяться еще шире. Она возможна на гораздо более низком уровне, чем это принято в сегодняшних компаниях, И чем шире она будет применяться, тем точнее будет соответствовать организационная структура самой эффективной структуре.