Функциональная децентрализация

Организация, в основе которой лежит функция, тем эффективнее и менее проблематична, чем сильнее она приближена к федеральной децентрализации.

Лучше всего это видно на примере Lamp Division — подразделения General Electric, которое выпускает электрические лампочки. Ее организационная структура была разработана еще в 20-е годы, когда в результате слияния нескольких независимых компаний появилось это подразделение. Оно пережило почти двадцатикратное увеличение и появление множества новых видов продукции.

На первый взгляд схема организации Lamp Division кажется типичной для компании-производителя, с централизованными функциями производства, маркетинга и т.д. Фактически же Lamp Division руководят более чем сотня менеджеров, каждый из которых управляет одним интегрированным подразделением. Эти подразделения производят ламповое стекло и другие части электроламп (например, цоколи). Они не только снабжают Lamp Division, но и продают довольно большую часть своей продукции на рынке, главным образом, конкурентам своей компании. Поскольку у них собственный рынок сбыта, они фактически являются независимыми компаниями. Некоторые подразделения продают конечный продукт (электролампочки) потребителям. Они покупают лампочки на заводах, которые принадлежат Lamp Division, по фиксированным ценам — так же, как магазин Sears покупает товары в своем центральном офисе в Чикаго. Но они продают лампочки на собственных географических рынках, в Нью-Йорке, Техасе и Калифорнии. Весь маркетинг находится полностью под их контролем. Прибыльность также частично находится под их контролем — имеются в виду объемы продаж, ассортимент изделий и торговые издержки, хотя и закупочная, и отпускная цены назначаются на более высоком уровне менеджмента. Самые мелкие децентрализованные единицы — это производственные предприятия. Они приобретают стекло и другие части лампочек по реальным рыночным ценам непосредственно у заводов-производителей. Но свой конечный продукт (лампочки) они продают отделам сбыта по ценам, которые устанавливаются на более высоком уровне. Но и при таком порядке у производственного подразделения могут быть свои собственные цели в инновационной деятельности и эффективности. Его цели можно формулировать, ориентируясь непосредственно на состояние рынка — по отношению к количеству и качеству готового продукта, например. И у него есть глобальная цель — доходность, которая, хотя и не является абсолютно полным тестом эффективности в условиях конкурентного рынка, но, по крайней мере, достаточно объективна, чтобы послужить критерием для сравнения эффективности разных производственных подразделений.

В Lamp Division есть производственный менеджер и менеджер по маркетингу. Но их работа заключается не в том, чтобы контролировать руководителей подразделений, а в том, чтобы оказывать им помощь. Руководитель подразделения назначается высшим руководителем — генеральным менеджером Lamp Division, смещается только его распоряжением и отчитывается только перед ним.

Следовательно, работа функционального подразделения всегда должна быть организована так, чтобы предоставлять его руководителю максимум ответственности и полномочий и охватывать по возможности полный цикл создания товара или услуги. В противном случае у руководителя функционального подразделения не будет ни глобальных целей, которые реально вытекают из глобальных целей компании, ни методики измерения результатов, которые действительно ориентированы на результаты работы. Он будет вынужден формулировать свои цели, например как "профессиональное руководство кадрами" или "профессиональная инженерная работа". Ему придется измерять результаты своей работы по техническим показателям, а не по объему своего вклада в успех всего предприятия. Вместо того чтобы говорить: "За прошлый год нам удалось повысить производительность труда работников компании на 5%", он будет выражаться так: "Нам удалось протолкнуть 18 новых программ по подбору персонала для линейных менеджеров".

Децентрализация — это вообще лучший способ организовать деятельность функциональных подразделений. Но в тех случаях, когда система производства содержит хоть какие-то элементы автоматизации, децентрализация становится абсолютно необходимой. В любой компании, использующей какие-либо формы автоматизированной обработки материалов или контроль с обратной связью (это два основных элемента автоматизации), производство должно быть организовано как последовательность центров информации и принятия решений на очень низких уровнях и с высокой степенью интеграции. Это можно увидеть на примере моторостроительного завода компании Ford Motor в Кливленде — массового производства "старого стиля", предназначенного для выпуска единообразной продукции, а не единообразных деталей. В начале 50-х годов его перестроили: обработка материалов и производственный процесс были полностью автоматизированы. Совсем небольшое технологическое изменение потребовало радикального перехода организации в рамках завода от традиционной функциональной "иерархической структуры" на то, что можно назвать "моделью целевых групп". Организация теперь представляет собой множество небольших центров информации и принятия решений, расположенных сверху вниз в соответствии с "последовательностью команд", но не совпадающих с системой функциональных линий.

Аналогичные центры информации и принятия решений следует создавать не только в производственной организации, но и в любом бизнесе, где используются современные технологии массового производства деталей с последующей сборкой разнообразных изделий или, скажем, в обрабатывающей промышленности. Разработка продукта теперь не выполняется в традиционной последовательности: сначала над ней работает отдел инженерно-конструкторских работ, после чего идет собственно производство, после чего в работу включается отдел сбыта, приступая к продаже товара. Теперь разработка продукта стала коллективным делом, в которой маркетологи, специалисты-производственники и разработчики работают вместе с самого начала: другими словами, и здесь действует концепция "специальных целевых групп". При такой работе организация по принципу линейно-функциональной централизации неудобна; в интересах производства нужно, чтобы работа была организована в децентрализованные, хотя все же функциональные, подразделения, которые имеют максимум информации и возможностей принимать решения и вообще максимум свободы.

Компромисс между крупным и небольшим размером, который необходимо найти для децентрализованного функционального подразделения, на практике должен в значительной степени определяться необходимым числом уровней менеджмента. В идеале каждый руководитель функционального подразделения должен лично отчитываться перед генеральным менеджером федерального подразделения или товарного направления. Между ними должен быть только один промежуточный уровень — и не больше.

Вот главный аргумент в пользу такого решения — на хорошо организованном предприятии каждый менеджер будет со всей ответственностью принимать участие в формировании глобальных целей подразделения, которое возглавляет его непосредственный начальник. Каждый менеджер будет устанавливать цели своего подразделения, исходя из целей подразделения, которое находится на один уровень выше. Таким образом, менеджер функционального подразделения, который отчитывается перед руководителем федерального подразделения, и сам будет принимать активное участие в формировании глобальных целей компании и будет поэтому фокусировать функциональные цели своего собственного подразделения на целях всей компании в целом. Менеджер, который находится на один уровень ниже, также активно вовлекаться в установление глобальных целей, которые непосредственно отражают реальные цели компании. Но еще на один уровень ниже — там, где между менеджером функционального подразделения и управляющим федеральным подразделением существует два уровня, — все цели, с которыми имеет дело менеджер, будут функциональными. Вряд ли эти функциональные цели имеют отношение к целям бизнеса, в достижении которых они должны помогать, они имеют такое же отношение друг к другу как сухой прозаический пересказ к оригиналу — лирическому стихотворению. Самое существенное снижение эффективности труда менеджеров функциональных подразделений, а также сокращение их вклада работу компании и их осведомленности относительно потребностей предприятия, обнаруживается, как показывает мой опыт, когда происходит переход от двухуровневой системы функциональных подразделений к трехуровневой.

Я понимаю, что на производственных предприятиях нельзя ограничиться двумя уровнями функционального управления; на них просто слишком много людей, которыми необходимо управлять. Однако во всех других видах деятельности, организованных по функциональному принципу, правило минимизации промежуточных уровней должно соблюдаться. Обещание автоматизации сделать возможной "плоскую" организационную структуру на производственных предприятиях может оказаться самой ее притягательной стороной. Это означает, что автоматизация будет способствовать децентрализации, а не препятствовать ей.

Предприятие представляет собой слишком большую и слишком сложную структуру для функциональной организации в любом случае, если организация требует более чем двух уровней функциональных менеджеров. В такой ситуации стоит придерживаться принципа федеральной децентрализации, если это возможно; ибо на этом этапе функциональная организация утратила способность адекватно служить структурным требованиям бизнеса, даже при наличии самой крайней степени функциональной децентрализации.

Если федеральные подразделения должны соединяться "параллельно", то функциональные подразделения требуют "последовательного" соединения. Поскольку само по себе функциональное подразделение ничего не производит, все должны работать вместе. Оптимальная организация подразделений напоминает расположение черепицы на крыше: притом, что края частично перекрываются, область деятельности каждого четко обозначена, и ясно видны области необходимого сотрудничества. Ибо, поскольку в федерально-децентрализованном подразделении работу, которую надо выполнить, можно обозначить очень конкретно, большей частью в долларах и центах, в функциональном подразделении цели менее "определенны", — или, скорее, их воздействие на конечные результаты бизнеса не так ощутимо. Трудно со всей точностью сказать: это подразделение должно сделать то-то и то-то. Поэтому надо оставить простор для приспособления к личности конкретного руководителя и его уровню компетенции. Необходимо оставить возможности для роста, если мы имеем дело с сильной личностью, и возможность несколько сузить рамки, если руководитель — человек слабый. Другими словами, "черепичная крыша" структуры функциональных подразделений должна быть гибкой.

"Общее гражданство" в условиях децентрализации

Децентрализация, федеральная или функциональная, требует "общего гражданства" в масштабах всего предприятия. Имеется в виду единство, достигаемое через разнообразие. Даже самое автономное подразделение не будет при этом независимым. Наоборот, сама его автономия — это средство максимального улучшения его работы на благо всей компании. А его менеджеры именно благодаря получению широкой местной автономии должны ощущать себя членами более крупного сообщества — всего предприятия.

В принципе, децентрализация не создает проблем при достижении "общего гражданства". Скорее эта проблема — в самой тяжелой форме, — существует в функционально централизованной организации, где местная лояльность, например отделу инженерно-конструкторских разработок или производственному отделу, способна выродиться в местничество и феодальные предрассудки и в результате вылиться в лобовое противостояние нуждам и требованиям бизнеса. При федеральной децентрализации этот местный патриотизм находится в гармонии с работой всей компании. Менеджер будет ощущать себя скорее "гражданином General Motors", чем хранить упорную верность подразделению Buick.

Менеджмент имеет в своем распоряжении три способа создать "общее гражданство" и сдерживать центробежные силы, которые возникают в результате функциональной клановости или узости взглядов отдельных подразделений.

Первый способ заключается в составлении перечня решений, принятие которых высшее руководство оставляет за собой. В General Electric, например, только президент принимает решения о прекращении бизнеса или о начале нового. В General Motors топ-менеджмент в центральном офисе устанавливает диапазон цен, за пределы которого подразделения не должны выходить при назначении цен на свои товары; таким образом, контролируется конкуренция между основными подразделениями компании. В Sears штаб-квартира в Чикаго решает, товарами какого типа — длительного пользования, бытовой техникой и т.д. — должен торговать каждый магазин.

Другими словами, должно существовать "условие общего благополучия", оставляющее центральному руководству решения, которые оказывают влияние на весь бизнес в целом и его процветание в отдаленном будущем и позволяют центральному руководству преодолевать местные амбиции и гордость в интересах общего дела.

Второй способ заключается в том, что необходимо систематически перемешать менеджеров по различным отделам и подразделениям различных направлений. Говорят, что в Соединенных Штатах Америки не будет единообразной оборонной системы, пока для всех родов войск существует только одна лестница продвижения и одна карьера. До этих пор каждый род войск будет думать только о своих собственных нуждах и интересах, и рассматривать другие рода войск скорее как соперников, а не как партнеров. То же самое справедливо и в отношении бизнеса. Служащий, который знает только одно подразделение — например, AC Spark Plug в General Motors — делает карьеру "патриота AC Spark Plug", а не "патриота General Motors". Служащий, который знает, что его продвижение зависит целиком и полностью от руководства, скажем, бухгалтерии, считает "профессиональный бухгалтерский учет" более важным, чем вклад в процветание всей компании. Он заинтересован больше в расширении бухгалтерии, чем в расширении всей компании. Мировоззрение служащих, знающих только свой угол, весьма ограничено.

Нет особых причин для того, чтобы постоянно перемещать молодых сотрудников с одной должности на другую. Но если служащий перешел с низшей руководящей должности на более высокую, если он продемонстрировал исключительно хорошую работу, его следует рассматривать как кандидата на продвижение вверх, но не в том подразделении, где он начал работу. В General Motors, где эта практика соблюдается довольно последовательно, большинство руководителей подразделений (управляющие производством, менеджеры по сбыту, главные инженеры и пр.), если они успешно работают и хотят продвижения по службе, обязательно в течение какого-то времени переводят на руководящую работу в другие подразделения, иногда порой даже в той же должности. Так что генеральный менеджер подразделения, который не имеет опыта высшего руководства в другом подразделении, в General Motors является скорее исключением, чем правилом.

Третий способ сохранения "общего гражданства" — это требование приверженности общим принципам, т.е. общим целям и убеждениям. Но его воплощение на практике не должно привести к большей унификации, чем это требуется в каждом конкретном случае.

Например, в нескольких крупных и федерально-децентрализованных компаниях существует принцип, согласно которому именно компания получает главные преимущества от работы наиболее талантливых и способных менеджеров. Также принципиально каждый менеджер получает максимальные возможности продвижения, которых он заслуживает по своим рабочим качествам. Чтобы реализовать эти принципы, требуется некоторое единообразие практики. Должен быть какой-то способ сводить воедино имена менеджеров и их данные. От руководителей, принимающих решения о продвижении, следует требовать, чтобы они рассматривали все подходящие кандидатуры в компании, а не только менеджеров своего подразделения. Но помимо этого должно быть решение руководителя о том, как он оценивает своих подчиненных, какие методики оценки использует, и кого будет рекомендовать на повышение.

Еще один пример: большая и процветающая станкостроительная компания еще в конце 30-х годов приняла принцип, согласно которому перспективными считаются только те направления деятельности, в которых необходимо применение наивысших инженерных стандартов. Реализация этого принципа была возложена на руководителей подразделений, И на практике все они реализовали этот принцип по-разному. Одно подразделение целенаправленно ограничило себя производством только узкоспециального и более дорогого по сравнению с обычным оборудования, тем самым, превратив высоко, квалифицированные, но более дорогостоящие конструкторские разработки в средство стимулирования сбыта. Другое подразделение осталось в зоне обычной конкуренции, но систематически работает над воспитанием потребителя, приучая его требовать более высоких стандартов конструкторских решений. Это подразделение работает под рекламным лозунгом: "Хорошие разработки не могут стоить слишком дорого". Третье считает новый принцип серьезной помехой в своей работе — производстве мелких дешевых инструментов, но уверено, что это препятствие можно преодолеть за счет совершенствования производства и правильных маркетинговых методов. Вот что говорит об этом менеджер: "Когда мы начинали работу, более высокая (по сравнению с конкурентами) стоимость конструкторских разработок нам мешала. Ведь наши клиенты платят не за перспективные разработки; они платят ту цену, которая указана на ценнике. Следовательно, мы должны иметь возможность продавать товар по ценам ниже конкурентных, чтобы получить достаточное количество средств, необходимых для нашего уровня конструкторских разработок". Другими словами, единство цели и принципов, благодаря которому формируется сообщество с "общим гражданством", укрепляется разнообразием практических методов. Эти методы должны быть единообразными, только когда работа подразделения прямо воздействует на другие подразделения компании. Но общие принципы должны быть едиными, четко выраженными и последовательно соблюдаемыми.