Ответственность за поведение

Одно из самых скандальных разоблачений при падения компаний Enron и ArthurAndersen был тот факт, что причастные к нему люди вовсе не несли или несли очень незначительную формальную ответственность.Например, Комитет по государственным делам сената США выяснил, что директора этой компании, не выполнявшие своих обязательств, связанных с работой, никак не пострадали. Страхование их ответственности оплачивалось акционерами, а они не несли никакой ответственности за нанесенный урон. Может быть, поэтому Берни(Вуте, 2002) пишет: «Акционеры имеют право ожидать ответственности и активности от директоров, которым в Enron платили $350 тыс. в год наличными и предоставляли фондовые опционы и акции. Им должно быть гарантировано, что директора будут ставить интересы акционеров выше интересов топ - менеджеров» (pp. 50-51). Возможно, именно недостаток ответственности объясняет, почему директора никогдане задавали жестких очевидных вопросов. Например, бывший генеральный директор Enron Кеннет Л. Лей получил санкционированный советом директоров заем, сумма которого в результате составила $7,5 млн, и совет директоров разрешил ему выплатить эту сумму акциями, а не денежными средствами. Председатель комитета по заработнойплате Чарльз А Леместр сказал следователям сената, будто он не предполагал, что отслеживать долг Лея обязанность его комитета (Вуте, 2002а).

И даже на самом элементарном уровне большинство руководителей хотят получать доверие и нести ответственность за хорошее, но предоставляют другим отвечать за плохое. Это один из способов зашиты самолюбия. Например, бывший генеральный директор компании Mattel Джил И. Барад никогда не брала на себя ответственности за сюрпризы с прибылью в компании или неблагоприятные сообщения. Вместо этогоона обвиняла своих подчиненных и увольняла их.

Ответственность — это скрытое или явное ожидание, что с кого-то можно спросить за то, что не оправданы доверие, чувства и действия других (Lerner & Telock, 1999). Ответственность подразумевает, что те, кто не предоставляют удовлетворительного оправдания своих действий, будут наказаны. Тем не менее, существует множество видов и типов ответственности, каждый со своими собственными полезными и пагубными влияниями на процесс принятия решения (Lerner SL Tetlock, 1999). Лернер и Тетлок приводят следующие соображения по поводу ответственности при приеме организационных решений.

• Ответственность перед аудиторией с известными и неизвестными взглядами: люди, которым известно, чего хочет целевая аудитория, приспосабливаются к ее взглядам. Например, только те агенты, которые не знают предпочтений своих клиентов, эффективно подбирают награду в соответствии с потребностями (Adelberg& Batson, 1978).

• Сопоставление ответственности до и после принятия решения: после того как люди окончательно выбрали какое-то решение, они будут стараться оправдать его. Например, люди формулируют менее сложные умозаключения и придерживаются более жесткой и оборонительной позиции, когда они несут ответственность и уже изложили свою точку зрения (Tetlock, Skitka &Boettger, 1989).

• Ответственность за процесс в сопоставлении с ответственностью за результат: в целом ответственность за результаты приводит к большей эскалации поведения, в то время как ответственность за процесс повышает эффективность принятия решений (Doney&Annstrong, 1996).

• Ответственность, оправданная по сравнению с неоправданной: если ответственность воспринимается как неоправданная, например навязанная и оскорбительная, ее полезный результат может не проявиться или она может дать неожиданные нежелательные последствия (Lerner & Tetlock, 1999).

Модель вознаграждения

Рука об руку с ответственностью идет система вознаграждения и продвижения по службе. Как мы отметили в главе 3, система вознаграждения формирует поведение в организациях. В компании Enron выявились некоторые проблемы, связанные с беззастенчивым своекорыстием, даже если это приводило к оскорбительным системам оценки.

Например, несколько руководителей высшего звена Enron пояснили, что Эндрю С. Фастоу, бывший финансовый директор этой компании, славился использованием системы пересмотра зарплаты, для того чтобы наказать тех, кто выражал несогласие или критику. И хотя предполагалось, что менеджеров оценивают за работу команды, она оплачивалась на индивидуальной основе. Другие внутренние наблюдатели сказали: «Кто-то из верхушки говорит, что цена акции — это наиболее важный показатель, на который оказывает влияние прибыль. Кто бы ни обеспечил быструю прибыль, он получит повышение по службе» (Byrne, France &Zellner, 2002).

Модели подходящих ролей

Одной из проблем, связанных с крахом компании Enron, была ее реорганизация, спровоцированная бывшим генеральным директором этой компании, начавшаяся в 1997 г. Были устранены иерархические уровни руководства, на работу были приняты сотни людей со стороны, которых поощряли за новое мышление, и были отменены зарплаты, основанные на старшинстве, в пользу системы вознаграждения, оказывающей сильное стимулирующее воздействие, которая предполагала огромные денежные премии и фондовые опционы тем, кто работал лучше всех. Молодым людям, многие из которых только что получили дипломы, была передана огромная власть, которая позволяла принимать решения стоимостью до $5 млн без одобрения руководства. Да еще «родителей» рядом не было. Джеймс О'Тул, профессор Центра эффективных организаций, говорит: «В более крупных организациях, каких как IBM и GE, хотя и происходит сдвиг в сторону молодых, все же рядом с ними достаточно более старших, которые их курируют. В компании Enron была группа детей, оставленных без присмотра взрослых» (Byrne, France &Ze liner, 2002).