Принципы, технологии и методы внедрения тайм-менеджмента в организации

На первый взгляд организация личного времени сотрудников — далеко не те 20% возможных мероприятий, которые дадут 80% прироста эффективности фирмы. Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте предприятия в нашей стране сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом в большинстве случаев еще не использованы другие способы повышения эффективности — нала­живание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стра­тегии и т. д. Таким образом, складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь — когда будут исчерпаны другие резервы эффек­тивности.

Такой взгляд на тайм-менеджмент справедлив, если считать его исключитель­но инструментом повышения эффективности. Но тайм-менеджмент может быть также инструментом организационного развития, изменения корпоративной культуры, готовящего почву для других преобразова­ний и облегчающего их осуществление.

Корпо­ративный тайм-менеджмент.

Существует область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, которые касаются в первую очередь систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата — фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изображена заштри­хованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное вни­мание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использо­вание времени каждого отдельного работника становится следствием правильно выстроенной системы. В наше время за это направление «отвечают» реинжини­ринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и т. п. Все это — технологии «управления временем фирмы» (управлять временем невозможно, можно управлять организацией дея­тельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются имен­но временные параметры). Область применения этой технологии: чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно выстроенная система управления, математически просчитанное распределение по­тока клиентов и необходимое число операционисток разной квалификации, эргоно­мично организованные рабочие места, жесткий внешний контроль качества работы (вплоть до видеонаблюдения с последующим «разбором полетов») и т. д. То есть совершенно классический фордовский конвейер, практически не нуждающийся в гуманных рассуждениях «гуру менеджмента» второй половины XX в.

Вторая «сюжетная линия» в корпоративном управлении временем говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному по­чину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в ко­нечном итоге — своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштри­хованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. К мето­дам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, как система технологий управления личным временем,- а также различные техно­логии личностного роста.

Область применения. Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жест­кой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие не­стандартных решений, распределение ресурсов, готовность брать на себя ответ­ственность — незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка в Украины и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п. Ясно, что для многих клиен­тов такое «не механистическое» взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может кастомизировать, «заточить» услугу банка под вашу специфику и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запро­сы клиента и рынка в целом, будет прочнее «привязывать» клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные ме­тоды организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто опти­мизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный «универсальный менеджер» принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответ­ственно он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. личной эффективности, т. е. технологиями второй «сюжетной линии», не «органи­зационно-механистической», а «человеческой».

Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность. Механизм действия «бациллы эффективности». Созданный с помощью хронометража своеобразный «вестибуляр­ный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение «бациллы эффек­тивности». Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного невозобновимого и не­восполнимого времени напрямую связаны с неэффективно­стью корпоративной системы управления. Например, специ­алисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на мил­лионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к «телу») решили сэкономить копейки на грузчиках. Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и потери их собственно­го времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. На­пример, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой «экономии» и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.

Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо бо­лее эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами, и т. п.). То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работ­ник лучше всех информирован о реальном состоянии дел — он ближе всего к по­требителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядо­вые работники являются наилучшим «ресурсом» для реализации идеального конечного решения: «Фирма сама повышает свою эффективность». Поэтому со­вершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) пред­усмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно. Хотя, чтобы этого добиться от сотрудни­ков, нужно приложить определенные усилия.

Мы видим, что запущенная в сотрудников «бацилла эффективности» при гра­мотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпора­тивную эффективность. Теперь покажем, что такой «окольный» подход к повы­шению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.