Основные принципы «запуска ТМ-бациллы»

Чтобы понять, «а как надо?», нужно иметь в виду главную цель «ТМ-обацилливания» фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения «внутриатомной энергии» персонала. Процесс «роста и размножения» ТМ-бациллы является органическим, т. е. его, как и любые природные процессы, невозможно запроекти­ровать, провести по плану, подстегнуть энергичными мерами. Его можно лишь мягко поддерживать, где нужно ограничивать, где-то «рыхлить почву» или «по­ливать водой». Отличие таких процессов от тех, с которыми привык иметь дело обычный менеджер, прекрасно выразил Эдгар Шейн: «Биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании». Так вот, в корпоративном ТМ-проекте вам нужно быть скорее «биологами», чем «менеджерами». Сформулируем несколь­ко принципов, которые помогут делать это эффективно.

Первый принцип — непрожективный подход, которому свойственна «гомеопатичность» — точечные, микроскопические воздействия, распределенные по времени. При этом связи между вашими воздействиями и результатами могут быть очень нелиней­ными. Не правда ли, странно, что земледелец хочет чего-то от растения, а прилага­ет свои усилия вовсе не к нему, а, например, к земле, которую рыхлит? Категорически не рекомендуется прилагать усилия к плодам, т. е. конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Работайте над почвой — их убеждениями, установками, отношением к теме времени. Работайте не «в лоб», а постепенно, небольшими шагами. Это не манипуляция, а элементарное уваже­ние к человеку — говорить с ним на том языке, который он понимает; о тех вещах, которые ему интересны; и ровно в том объеме, который на данном этапе развития для него является необременительным.

Второй принцип — создание «центра кристаллизации» ТМ-темы, своеобраз­ной «закваски» ТМ-бациллы внутри организации, которая заставит постепенно «забродить» и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие «инновационного ядра» — той части организации, с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМ-ироекта оправдано нескольки­ми причинами.

Во-первых, создание «центра кристаллизации» является «пилотным проектом», позволяющим апробировать действие ТМ-бациллы в небольшом «объеме» и вне­сти соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специ­фики вашей организации.

Во-вторых, если изначально ТМ-идею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее «проводником» становится целая группа (не важно, подраз­деление это или «временная рабочая группа» из разных подразделений). А группа, команда — это уже качественно новый уровень возможностей, здесь появляется определенный системный эффект, недоступный даже большому количеству от­дельно взятых людей.

И наконец, наличие «центра кристаллизации», особенно если это одно подраз­деление, позволяет продемонстрировать руководителям других подразделений не только «личные», но и «командные» и «корпоративные» примеры эффективности ТМ-преобразований, причем, что очень важно, на материале именно вашей орга­низации. Одно дело слышать, что «кто-то где-то когда-то это внедрил», а другое дело увидеть, что «коллеги из отдела продаж стали уходить с работы в 18:00, а не в 20-21, при этом количество продаж увеличилось». Как мы помним, личный при­мер в тайм-менеджменте очень важен, а личный пример коллег при этом еще и очень убедителен.

Заметим, что начальный «центр кристаллизации» может впоследствии стать «центром развития» компании, т. е. основным подразделением, отвечающим за ор­ганизационные преобразования, выработку организационной стратегии, поддер­жание и актуализацию корпоративных стандартов, координацию мероприятий по повышению эффективности и т. д. Исходя из этого, можно выбирать удобную «об­ласть пилотного проекта» — например, подразделение, занимающееся корпора­тивным планированием.

Но возможны и случаи, когда начальный «центр кристаллизации» ТМ-темы и будущий «центр развития» не совпадают — в этом нет ничего страшного, для «области пилотного проекта» важна скорее «зараженность» людей ТМ-идеей, чем их функциональные обязанности.

Третий принцип — дайте людям сделать это самим. Это не просто избавляет вас от лишних забот и трат времени — в случае тайм-менеджмента такой подход становится совершенно необходимым.

Во-первых, этот подход дает людям чувство свободы и контроля в том, как именно они организуют свое время. Не важно, что при этом они потратят на свое ТМ-устройство больше времени, чем если бы вы сразу дали им «правильные» методы из книжки. В данном случае наиболее «правильные» методы те, которые человек изобрел сам, свободно и с интересом, даже если по каким-то объективным крите­риям эти методы не максимально эффективны. Ничего страшного, на первом этапе проекта ваша задача не максимальная эффективность, а максимальная заинтере­сованность людей в ТМ-теме, их реальное желание что-то переделывать. Поэтому не позволяйте себе указывать — позволяйте только советовать, и то исключитель­но в том случае, когда вас спросят.

Во-вторых, позволяя «ТМ-каше» некоторое время «вариться» самостоятель­но, без вашего вмешательства, вы даете возможность родиться, возможно, совер­шенно новым методам, которые вы не могли вычитать ни в каких ТМ-книжках.

В-третьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМ-шаги, это становится их выбором, а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, на его установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. По­этому «ненасильственная» политика внедрения тайм-менеджмента в долгосроч­ной перспективе является гораздо более эффективной, чем «приказная». Кратко­срочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результаты самостоятельных, независимых хотений работника, но долгосрочный эффект от таких приказов будет не больше, чем польза для ростков от ваших вытягивающих усилий.

Так вот, открывая человеку преждевременно какую-то информацию, связанную с тайм-менеджментом, хроно-метражом, личным развитием, вы можете лишить его возможности самостоятель­но сделать выбор, самостоятельно прийти к соответствующей мысли. Вы лишаете его права на незнание, причем лишаете в жизненно-важных вопросах, в которых именно личный выбор, личный поиск и отыскание ответов являются критически значимыми.

Подводя итоги, можно кратко сформулировать суть всех принципов развития организации следующими словами кого-то из древних и мудрых: «Не пытайтесь отвечать человеку на вопросы, которые он еще не задал».