Теоретические сведения. Специализация – набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду

Специализация – набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ; при низкой – широкий.

Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных работ, операций, действий персонала, использование одних и тех же методов их осуществления, одинаковых технологий в различных частях организации.

Формализация отражает установленные в организации и зафиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом.

Децентрализация – передача прав по принятию решений на более низовые уровни иерархии.

Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления.

Профессионализм персонала отражает степень профессионального мастерства работников организации. Высокий уровень профессионализации связан с длительной специальной подготовкой, образованием, повышением квалификации, а также продолжительным опытом работы.

Сложность – комплексная характеристика организации; отражает уровень специализации, дифференциации подразделений, иерархию и территориальное расположение организации.

Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций управления и осуществление процессов для достижения определенных целей.

Бюрократическая модель [1, 5, 6, 7].Создание теории бюрократии и соответствующей структуры приписывается Максу Веберу, одному из пионеров современной социологии. Он сформулировал свой подходкорганизации в начале 1900-х гг., но впервые его работа была переведена с немецкого языка на английский лишь в 1940-х гг. Вебер представил идеальную, с его точки зрения, организационную структуру, которую назвал бюрократией. Его поиск идеала был есте­ственным следствием интереса к развитию и изменению западного общества. В част­ности, Вебер считал рационализм одной из самых устойчивых культурных ценностей западного общества. Бюрократия на уровне организации представлялась абсолютно рациональной формой.

Вебер выделил несколько основных характеристик своей идеальной организацион­ной структуры. Ниже приводятся четыре из них.

1. Специализация и разделение труда. Бюрократия Вебера включает: а) обязательства выполнять функции, которые были выделены на основе принятого разделения труда; б) обеспечение надлежащих для этого полномочий; в) четкое определение первоочередных мер принуждения и условий, в которых их надлежит применить. Вебер признавал важность определенных полномочий и власти, необходи­мых для выполнения возложенных на работника обязанностей. Кроме того, бюрократы должны знать точную границу сферы своей компетенции, чтобы не вторгаться в сферу полномочий других лиц.

2. Иерархическое распределение должностей. Вебер отмечает, что организация подразделений внутри компании носит иерархический характер. Это означает, что каждое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему. Данная черта бюрократии предполагает контроль за каждым членом структуры.

3. Система абстрактных правил. Вебер считал необходимой последовательную организацию должностных функций, определяемых некоторыми правилами. Рациональный подход к организации требует набора формальных правил, обеспечивающих единство и координацию усилий. Понятная система правил обеспечивает также преемственность и стабильность, крайне важные с точки зрения Вебера. Правила остаются, в то время как работники могут часто сменяться. Правила могут варьироваться: от запрета курить в определенных местах до необходимости утверждать многотысячные капиталовложения на совете директоров.

4. Обезличенные взаимоотношения. Вебер верил в то, что в идеале должностное лицо обязано действовать в духе формального, обезличенного подхода, без ненависти или страсти, но, следовательно, и без энтузиазма. И здесь Вебер рассуждает с позиций идеальной рациональности, а не практической реализации принципа. Он считал, что для принятия рациональных решений бюрократы должны избегать эмоциональной привязанности к своим подчиненным, клиентам или заказчикам.

Еще одним важным аспектом, присущим идеальной бюрократии, является замещение должностных вакансий на основе технической квалификации. Бюрократ защищен от произвольного увольнения, а карьерное продвижение осуществляется либо по старшинству, либо в зависимости от достигнутых результатов. В целом следует отметить, что бюрократия Вебера была задумана как некая идеальная конструкция: ни одна из реально существующих в мире организаций не повторяет полностью его модель.

Недостатки специализации. В модели бюрократии Вебера подчеркнут тот факт, что специализация приводит к повышению производительности и эффективности труда. Эта модель игнорирует отрицательные стороны специализации, хотя и может быть ис­пользована для их анализа. Эмпирические исследования выявили как отрицательные, так и положительные последствия специализации. Иными словами, специализация, хотя и приводит к повышению производительности и эффективности труда, в то же время может привести к возникновению конфликта между специализированными подразде­лениями, что в конечном счете нанесет ущерб достижению общих целей организации. Так, специализация может затруднять коммуникации между отделами. Ко­манды менеджеров узкоспециализированного подразделения используют специальную терминологию, имеют сходные интересы, отношения и личные цели. Поскольку «по­сторонние не такие, как мы», специализированные подразделения ограничиваются внутренними коммуникациями и не осуществляют коммуникации с другими подраз­делениями, находящимися выше, ниже или на одном с ними уровне в организацион­ной иерархии. Выполнение узкоспециализированной работы может также привести к ощущению скуки или переутомлению – так называемой меланхолии синих воротнич­ков и болезни белых воротничков.

Недостатки иерархии. Функциональная особенность иерархии заключается в том, что она поддерживает единство руководства, координиру­ет деятельность организации и ее работников, укрепляет власть и формальную сис­тему коммуникаций. В теории иерархия характеризуется как нисходящими, так и вос­ходящими коммуникациями, но на практике чаще всего делается акцент лишь на нис­ходящую цепь команд. Таким образом, возникает преграда на пути развития личной инициативы и участия в принятии решений, затруднен процесс восходящих коммуни­каций, а необходимость горизонтальных коммуникаций и вовсе отрицается. Работни­ки, которые следуют только принципам иерархии, будут непроизводительно расходо­вать много времени и энергии.

Недостатки системы правил. Бюрократические правила обладают наиболее очевидными недостатками. Помимо того, что правила способствуют созданию отрицательного образа бюрократии, они к тому же часто становятся самоцелью, а не средством более эффективного достижения цели.

Недостатки обезличивания. Обезличенный характер бюрократии создает еще больше отрицательных последствий, чем специализация, иерархия и правила. К нему отрицательно относятся потребители и работники.

Модификация бюрократических структур. Классическая бюрократическая модель послужила отправным пунктом для модификации вертикальных и горизонтальных структурных построений [15]. Вертикальный анализ построен на противопоставлении централизации и децентрализации, а также сравнении плоских и многоуровневых структур. Эти характеристики представляют собой видоизменения классических принципов делегирования полномочий и ограниченности диапазона контроля.

Децентрализация выводит принцип делегирования на уровень общей философии организации и менеджмента. Многоуровневая организационная структура означает наличие узких областей контроля, а плоская – широких. Бюрократический принцип иерархии также тесно связан с понятием организационной вертикали.

Горизонтальный структурный анализ занимается организацией одного уровня иерархии. Этот подход представляют понятия департаментализации, штабного и линейного персонала. Они заимствованы главным образом из бюрократической доктрины специализации. Департаментализация сосредоточена на такой структуре каждого уровня, которая позволяет получить максимальную выгоду от высокой степени специализации. Концепция штабного персонала пытается разрешить вертикальные и горизонтальные конфликты, возникающие в классической схеме.

В целом плоские и многоуровневые структуры представляют в большей степени человеческий фактор и свидетельствуют о том, что простые, механистические структурные построения неудовлетворительны для современных организаций [13, 15].

При анализе организаций термины «плоская структура» и «многоуровневая структу­ра» используются для описания общей картины диапазона контроля и уровней менедж­мента. В то время как классическое понятие диапазона контроля определяет число под­чиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, понятия плоской и мно­гоуровневой структур относятся к вертикальному построению всей организации. При­рода и диапазон контроля аналогичны по взаимосвязи понятиям делегирования и децен­трализации. Другими словами, диапазон контроля так же соотносится с плоскими и мно­гоуровневыми структурами, как передача полномочий – с децентрализацией.

Многоуровневая структура характеризуется очень узким диапазоном контроля,в то время как плоская структура – большим, или широким.
В много­уровневых структурах каждый менеджер имеет лишь ограниченное число подчиненных, что создает условия для жесткого контроля и строгой дисциплины. Классические бю­рократические структуры, как правило, являются многоуровневыми.

Преимущества и недостатки. Многоуровневые структуры играют ту же роль при оценке достоинств плоских структур, что и централизация при оценке относительных досто­инств децентрализации. В современном организационном анализе многоуровневые структуры часто оцениваются отрицательно. Однако мно­гоуровневые и плоские структуры обладают рядом достоинств и недостатков.

Плоские и многоуровневые структуры могут иметь одинаковую численность персо­нала. Но многоуровневая структура может иметь четыре уровня менеджмента, а плоская – только два. Многоуровневая структура обладает безусловным преимуществом – возможностью осуществлять более тесный контроль за деятельностью подчиненных («более тесный», а не «лучший»). Сама природа пло­ской структуры предопределяет тот факт, что менеджер не в состоянии непосредственно контролировать деятельность многих подчиненных одновременно. Поэтому они практически вынуждены делегировать определенный объем своей работы. Таким образом, большой объем контроля способствует структурной децентрализации.

Департаментализация относится к организации каждого горизонтального уровня структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом специализации [13, 15]. Существует несколько видов департаментализации, главными из ко­торых традиционно считаются функциональный и продуктовый.

Функциональная департаментализация. Чаще всего применяется функциональная департаментализация, которую можно обнаружить в организацияхлюбых типов. Так, в производственной организации основными функциями, необходимыми для жизнедеятельности и нормальной работы производственного объединения, являются производство, маркетинг и финансы. Однако в железнодорожной организации к основным функциям относятся операции обеспечения движения и финансы, а в больнице общего профиля – это медицинское обслуживание, хозяйственное обеспечение, диетическое питание и хозяйственная деятельность. Не­смотря на различные названия, функции железной дороги и больницы с точки зрения их важности и назначения аналогичны функциям производственной компании. Назва­ния функциональных подразделений могут отличаться в разных отраслях и даже в раз­ных организациях одной отрасли. Все деловые организации, больницы, университеты, государственные учреждения и религиозные организации так же, как и военные, выполняют необходимые для их существования функции и могут быть разделены на функциональные департаменты.

Главным достоинством функциональной департаментализации является то, что она позволяет использовать все положительные стороны специализации. Но имеются противоречия. С одной стороны, функциональный подход приводит к большей производительности и наиболее эффективному использованию потенциала работников, с другой стороны, обособление одной функции может привести к конфликту, который в конечном счете отразится на движении организации к поставленным целям. Такой отрицательный момент департаментализации свидетельствует о том, что работа выполняется в узкоспециализированном подразделении, а потом «перекидывается» в следующее функциональное подразделение, сменяется идеей о необходимости строить организации по горизонтальному и сетевому принци­пам.

Продуктовая департаментализация. На нижнем уровне многие организации ока­зывали предпочтение структуре, ориентированной на продукты, а не функциональ­ному построению. Продуктовая департаментализация особенно подходит огромным и сложным по структуре современным компаниям. Она тесно связана с децентрали­зацией, основанной на создании центров прибыли. При продуктовой департаментализации организация подразделяется на ряд самостоятельных, ориентированных на собственную продукцию компаний. Таким образом, в одной компании сочетаются преимущества и крупных, и неболь­ших организаций.

Важнейшим преимуществом организа­ций, построенных по принципу продуктовой департаментализации, является область контроля. Поскольку такие организации самодостаточны по своей природе, в них легко приме­нять различные методы бухгалтерского контроля и управленческой оценки. Деятель­ность отдела, выпускающего конкретный продукт, обычно можно оценить объективно, измерив по нескольким критериям. Другое преимущество заключается в том, что число продуктовых подразделений можно легко сократить или увеличить, не нанося серьез­ный ущерб организации в целом.

Многие конфликты, возникающие на высшем уровне в условиях функциональной департаментализации, обычно просто решаются при продуктовой департаментализации. Вместе с тем в организации, построенной по принципу продукто­вой департаментализации, конфликты, устраненные на высших уровнях управления, могут воз­никнуть на низших уровнях, построенных в соответствии с функциональным подхо­дом. С учетом общеорганизационных целей конфликты на низших уровнях мо­гут быть предпочтительнее. Построение организации по принципу продуктовой департаментализации не только уменьшает возможность конфликтов, но и обеспечивает многими поведенческими преимущест­вами, которые свойственны децентрализации и плоским структурам. Сюда можно от­нести возможности личностного развития, роста и самоконтроля. Следует отметить, что продуктовая департаментализация не является универсальной схемой, поскольку преимущества зависят от многих других переменных как личностного, так и организационного характера. Однако в целом организации, построенные по принципу продуктовой департамента­лизации, в силу своей самодостаточности потенциально лучше структурно адаптиру­ются к поведенческим аспектам, чем организации с функциональной департаментализацией.

Ситуационная и экологическая теории организаций и теория научающихся организаций. Наиболее современные организационные теории уделяют еще больше внимания окружающей среде, чем информационный подход. Однако современные теории (ситуационная, экологическая и теория научающихся организа­ций) иначе трактуют понятие окружающей среды. Ситуационные теории являются проактивными (упреждающими), и их развитие аналогично развитию общей теории ситу­ационного менеджмента; они соотносят окружающую среду с конкретными структура­ми организаций. Точнее сказать, ситуационные модели показывают, каким образом структура организации приспосабливается к особенностям внутренней среды (таким, как технология выполнения работ) и к факторам внешней среды (таким, как состоя­ние экономики и законодательство).

Некоторые специалисты по теории организации считают, что ситуационная теория должна уступить место экологическому подходу. Этот новый подход наиболее ясно представлен так называемой экологией популяций. В упрощенном виде его можно описать следующим образом.

1. В центре внимания находятся не отдельные лица, а группы, или популяции, ор­ганизаций. Например, в популяции организаций, торгующих продовольствием, после второй мировой войны наметилось отчетливое разделение между семей­ными магазинами и супермаркетами. Окружающая среда отторгла семейные ма­газины, поскольку они оказались неэффективными, и выжили только супермар­кеты.

2. Эффективность организации определяется ее способностью выжить.

3. Детерминирующая роль окружающей среды признается абсолютной. Считается, что, по крайней мере, в краткосрочной и среднесрочной перспективе менедж­мент оказывает лишь незначительное воздействие на способность организации к выживанию.

4. Поскольку емкость окружающей среды ограничена, вследствие жесткой конкурен­ции одни организации уцелеют, а другие прекратят существование.

Очевидно, что экологическая теория в корне отличается от классического подхода и даже от других современных теорий. Более приемлемым и практичным, чем при­знание полной зависимости от окружения, является рациональный, проактивный подход к менеджменту, который в состоянии таким образом адаптировать структуру организации, чтобы та более соответствовала изменяющимся требованиям окружаю­щей среды.

Научающиеся организации. Современное понимание термина «научающаяся организация» восхо­дит к работам Криса Арджириса и его коллег [6], которые установили различие между обу­чением первого порядка, или «одинарной петлей», и обучением второго порядка, или «двойной петлей». Различия между этими двумя видами обучения применительно к организациям можно свести к следующему.

1. Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организа­ции достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим науче­нием. В рамках «одинарной петли» организации научаются без существенных из­менений своих базовых устоев.

2. Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной культуры. Важно отметить, что «двойная петля» включает научение организации и тому, как учиться.

Позднее Питер Сенге и его коллеги [6] дали описание научающейся организации с точ­ки зрения теории систем и провели важное разграничение между адаптивным и порож­дающим (генеративным) научением. Более простое адаптивное научение является лишь первым шагом научающейся организации, приспосабливающейся к изменениям окру­жающей среды.

В табл. 2 представлены типы научающихся организаций.

Таблица 2