2015-06-28
1370
Таза кірісті инвестициялаудың альтернативтік формалары ретінде қаражатты бірлескен кәсіпорындарға салу (соның ішінде шет елдік капиталдың қатысуымен), оларды банк депозиттеріне, қаржылық салымдардың басқа формаларында орналастыру бола алады.
Кәсіпорын билігінде қалатын кіріс, тек өндірістік, әлеуметтік және материалдық ынталандырудың қаржыландырудың көзі ретінде ғана емес, сондай-ақ кәсіпорынмен әрекеттегі заңнаманы бұзған жағдайда әртүрлі айыппұлдар мен санкцияларды төлеу үшін қолданылады. Кірісті немесе бюджеттен тыс қорларға салымдарды салық төлеуден жасырған жағдайда да негізгі көзі таза кіріс болып табылатын айыппұл санкциялары талап етіледі. Нарықтық қатынастарға өту жағдайларында қауіпті операцияларды жүргізумен, бұның салдарынан кәсіпкерлік қызметтен кірісті жоғалтумен байланысты қаржыны резервте сақтау қажеттілігі туындайды. Сондықтан таза кірісті қолдану кезінде кәсіпорын қаржы резервін, яғни қаржылық қорды жасауға құқылы. Бұл резервтің көлемі жарғылық қордың 5-тен 15% дейін құрау керек. Жыл сайын резервтік қор кәсіпорынның билігінде қалатын кірістен бөлу есебінен толығу керек. Іскерлік қауіп-қатерден болуы мүмкін шығындарды жабудан басқа, қаржылық резерв өндірісті кеңейту және әлеуметтік дамыту, жаңа техниканы жасау және енгізу, айналым қаржысын өсіру және олардың кемшіліктерін толықтыру, ұжымды әлеуметтік-экономикалық дамытумен байланысты басқа шығындар бойынша қосымша шығындарға жұмсалуы мүмкін.
Демеушілік қызметтің кеңеюімен таза кірістің бөлігі қайырымдылық қажеттіліктерге, театр ұжымдарына көмек көрсетуге, көрмелерді ұйымдастыруға және басқа мақсаттарға бағытталуы мүмкін.
Сонымен, нарыққа өту кезінде кәсіпорынды шаруашылық дамытуға ынталандырушы жағдайлар жасайтын таза кірістің болуы кәсіпкерлік қызметтің ары қарай дамуы мен кеңеюінің аса маңызды факторы болып табылады.
§3. Рентабельділік – экономикалық категория ретінде.
Кәсіпорындардың кәсіпкерлік қызметінің нәтижелілігінің жалпылаушы сипаттамасы үшін рентабельділік көрсеткішін қолданады.
Рентабельділіктің экономикалық мәні. Рентабельділік шығындардан 1 теңгеге алынатын кірістің үлесін көрсетеді.
Өндіріс және өнім рентабельділігін ажыратады. Өндіріс рентабельділігі (ӨР) бүтіндей өндіріс бойынша анықтайды – бұл өндірістік қорлардың 1 рублінің үлесі және келесі формула бойынша есептеледі:
Бк
ӨР = ________________ × 100 %,
Ф + ОСн
мұндағы Бк — кәсіпорынның баланстық кірісі; ОФ — ОПФ орташа жылдық құны; ОСн — орташа жылдық нормаланған айналым қаржысы.
Өнімнің рентабельділігін (Рпр) өнімнің жеке түрлері (немесе барлық түрлері) бойынша анықтайды – бұл өндіріске кететін шығындардың 1 рублінен кіріс үлесі және келесі формула бойынша есептеледі:
Р пр =К/Ө × 100 %,
мұндағы К — өнімнің берілген түрін өткізуден түсетін кіріс; С — өнімнің берілген түрінің өзіндік құны.
Рентабельділік көрсеткішін тәжірибеде пайыз түрінде көрсету қалыптасқан. Сол көрсеткіш неғұрлым жоғары болған сайын, өндіріс те соғұрлық тиімді болады.
3-бөлім бойынша бақылау сұрақтары
1. Өнімнің, жұмыстар мен қызметтердің өзіндік құнының ұғымы.
2. Өнімнің өзіндік құнының түрлері: ақшалай, өндірістік, толық.
3. Бағалардың экономикалық мазмұны, функциялары. Бағалардың түрлері және олардың құрылымы.
4. Кәсіпорын кірісінің ұғымы. Кірістің мәні, оның көздері мен түрлері.
5. Нарықтық экономикада кірістің функциялары мен рөлі.
6. Рентабельділік ұғымы. Рентабельділіктің көрсеткіштері.
Бөлім 4 «Нарықтық экономика жағдайында кәсіпорынды басқару. Менеджмент»
САБАҚ №13.
Тақырып 4.1 «Менеджмент негіздері»
Жоспар.
- Менеджменттің даму тарихынан.
- Менеджменттің негізгі функциялары.
- Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы және оның түрлері.
- Қазіргі менеджерлердің сапасы.
§1. Менеджменттің даму тарихынан.
Менеджменттің болуының себебі менеджерлер әлемін құрайтын ұйымдардың пайда болуы мен қызмет етуі – оларда басқарудың әртүрлі деңгейлерінде тұрақты қызмет ететін, қол астында жұмысшылар бар адамдар болып табылады.
Адамдар тобының қызметін басқарудың (тамақ жинау, тұрғын үй салу және т.с.с.) бірінші (көне) кезеңі, біздің заманымызға дейінгі 9-7 мыңжылдықтан бастап шамамен ХVIII ғ. басына дейін аса ұзақ болды. Білімнің дербес саласына бөлінер алдында адамзат мыңдаған жылдар бойы басқару тәжірибесін жинақтады. Аң аулау, терімшіліктен және т.с.с өнімді алудың жаңа принциптік формасына өту – өнімдерді өндіруге (өндіруші экономикаға) көшкен кезде – ол менеджменттің пайда болуына негіз болды.
Басқаруға қызметтің ерекше саласы ретінде бірінші болып анықтама бергендердің бірі - Сократ (б.з.д. 470 –399 жж.) болды. Ол басқарудың әртүрлі формаларын талдады, соның негізінде басқару әмбебаптылығы принципін жариялады. Платон (б.з.д. 428-348 жж б.з. дейін) мемлекеттік басқару формаларын жіктеді, басқару органдарының функцияларын ажыратуды байқап көрді. Александр Македонский (б.з.д 356-323 жж) әскерді басқарудың теориясы мен тәжірибесін дамытты.
Басқаруды дамытудың екінші кезеңі - индустриалдық кезең (1776-1890 жж.). Басқару туралы ұғымды дамытуға келесідей ғалымдар үлес қосты: мемлекеттік басқару, еңбектің бөліну формалары туралы - А.Смит; ғылыми басқару, менеджмент мектептері туралы - Р. Оуэн; басқаруда есептеу техникасын қолдану туралы - Ч. Беббидж.
Басқаруды дамытудың үшінші кезеңі – жүйелендіру кезеңі. ХІХ ғ. ортасынан бастап менеджмент өзінің зерттеу нысаны, өзіндік ерекше мәселелері мен оларды шешудің тәсілдері бар білімнің дербес саласына айналды. Бұл білім саласының негізін жүздеген және мыңдаған жылдар бойы жинақталған тәжірибе және концепция, теория, қағида ретінде ұсынылған басқару формалары білімдердің барлық жиынтығы құрайды.
§2. Менеджменттің негізгі функциялары.
Менеджмент – бұл менеджметтің экономикалық механизмдерінің қағидаларын, функциялары мен әдістерін қолданумен материалдық және еңбек ресурстарын тиімді қолдану жолымен белгіленген белгілі бір мақсаттарды нарықтық жағдайларда әрекет ететін фирманың кез-келген шаруашылық қызметі барысында қол жеткізуге бағытталған кәсіби жүзеге асатын қызметтің дербес түрі.
Менеджмент бұл нарық, нарықтық экономика жағдайларында басқару, ол келесілерді білдіреді:
· нарықтың сұраныстары мен қажеттіліктеріне, нақтылы тұтынущылардың сұраныстарына және сұранысқа ие және фирмаға белгіленген кірісті әкеле алатын өнім түрлеріне фирманың бағдарлануы.
· шығындары аз өндіріс нәтижелілігін жоғарылатуға, тиімді нәтижелерге қол жеткізуге үнемі тырысу.
· Шешімдерді қабылдау еркіндігін қамтамасыз ететін шаруашылық дербестік фирма немесе оның бөлімдері қызметіне соңғы нәтижелер әкелу.
· Нарық жағдайына байланысты мақсаттар мен бағдарламаларды тұрақты түзету.
· Фирма немесе шаруашылық дербес бөлімдер қызметінің соңғы нәтижесі нарықта айырбас үрдісі кезінде білінеді.
· Қолайлы және негізделген шешімдерді қабылдау кезінде көпнұсқалы есептеулер үшін компьютерлік техникамен қазіргі ақпараттық базаны орындау қажеттілігі.
«Менеджмент» термині өз мәні бойынша «басқару» терминінің баламасы болып табылады, бұл оның синонимі, алайда толық мәнде емес. Басқару термині аса кең, өйткені адамдық қызметтің әртүрлі салаларында (мысалы автокөлікті басқару); қызметтің әртүрлі салаларында (өлі табиғатта, биологиялық жүйелерде басқару, мемлекетті басқару); басқару органдарында (мемлекеттік және қоғамдық ұйымдардағы, сондай-ақ кәсіпорындар мен бірлестіктегі бөліністер) қолданылады.
Басқарудың негізгі функциялары жоспарлау, ұйымдастыру, дәлелдеу және бақылау болып табылады. Бұл функциялар басқарудың барлық деңгейлерінде (жоғары, орташа және төменгі деңгейлер) және ұйым қызметінің барлық түрлерінде қолданылады. Басқарудың әр деңгейінде бұл функциялардың мазмұны және басқару қызметінің күрделілігі міндеттердің нақтылы тізімімен, олардың ерекшеліктері мен көлемдерімен анықталады.
Жоспарлау функциясы ұйымның ортақ мақсатына қол жеткізуде (мақсаттардың өздерін қалыптастыруды қосқанда) басқарманың барлық қызметкерлер жайғайларына бірыңғай қамтамасыз ететін тәсіл ретінде анықталуы мүмкін.
Ұйымдастыру функциясы қалаған нәтижеге қол жеткізудің белгілі бір жоспарына сай ұйымның қалыпты қызмет етуіне бағытталған басқару қызметінің бір түрі. Ол қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін барлық бөлімдер мен ұйым қызметкерлері қызметінің координациясын қамтамасыз етеді.
Басқарудағы бақылау функциясы үрдіс ретінде жүзеге асады, соның салдарынан ұйым басшылығы қызметтің ағымдағы нәтижелері туралы ақпарат ала отырып және жарғылық көрсеткіштерден анықталған ауытқуларды жоя отырып, оны мақсатқа қол жеткізудің жоспарланған траекториясында ұстап тұрады.
Дәлелдеу функциясы ұйымның мақсаттарына қол жеткізу үшін оның барлық қызметкерлерін нәтижелі қызметке түрткі етудің әрекеттерін қарастырады.
Басқарудың келтірілген функциялары өзара тығыз байланыста болады: жоспарлау функциясы ұйымдастыру және бақылау функцияларымен өзара әрекет етеді, ұйымдастыру функциясы өз кезегінде жоспарлау және бақылау функцияларымен тығыз байланысты, ал соңғы (яғни бақылау функциясы) жоспарлау және ұйымдастыру функцияларымен өзара байланысты. Жоспарлау, ұйымдастыру және бақылау функциялары дәлелдеу функциясымен тығыз байланысты.
1-суретте ұйымда басқару үрдісінің негізгі функцияларын жүзеге асырудың реті және бұл функциялардың бір-бірімен өзара байланысы көрсетілген [3].
1-сурет. Басқару функцияларының өзара байланысы.
Басқару функцияларының келтірілген өзара байланысын сыртқы деп атау қалыптасқан. Бұнымен қатар, қарастырылатын функциялардың барлық осы функциялардың элементтері оның әрқайсысының құрамды бөлігі болып табылатын тығыз ішкі өзара байланысы болады.
Шынымен-ақ, жоспарлау функциясы ұйымдастыру, бақылау және дәлелдеу функцияларының элементтерінен тұрады; ұйымдастыру функциясы – жоспарлау, басқылау және дәлелдеу функциясы элементтерінен, бақылау функциясы – жоспарлау, ұйымдастыру және дәлелдеу функциясы элементтерінен, дәлелдеу функциясы- жоспарлау, ұйымдастыру және бақылау элементтерінен құралады.
§3. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы және оның түрлері.
Фирманы басқару нақтылы шаруашылық механизмі шегінде жүзеге асады, онда статика (оның ұйымдастырушылық құрылымы) және динамиканы (шешімді қабылдаудың ағымдағы үрдістері) ажыратады.
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жасаудың негізгі ережелерін құралық:
1) ұйымдастырушылық құрылым барынша қарапайым болу керек, ол неғұрлым жеңіл болған сайын, қызметкерлер құрамына оны түсіну соғұрлым жеңіл;
2) ұйымдастырушылық құрылымның схемасы көзге көрінерлік болу керек;
3) әр жұмысшыда қызметтік нұсқаулықтар болу керек;
4) ақпараттық арналар ақпаратты тік бағытта (басқару шешімдерін беру) және кері бағытта (орындауды бақылау) беруді қамтамасыз ету керек;
5) бағыныштылық пен жауапкершілік шекарасы айқын болу керек, екілік бағыныштылықты болдырмау қажет;
6) барлық қызметтің координациясын фирма жетекшілерінің орынбасарлары деңгейінде жоғары басшылық жүзеге асырады;
7) соңғы, басты шешімдер фирма басшыларды деңгейінде оны дамытулың мүмкіндіктері мен болашағын ескерумен қабылданады.
8) желілік басқарудың функциялары мен функционалдық бөлімдері шектеусіз болу керек.
Көрсетілген ережелерді жүзеге асыру фирманы басқарудың аса тиімді құрылымдарын жобалауға мүмкіндік береді. Біздің елімізде және шет елдегі көпжылдық тәжірибелер мен ғылыми зерттеулер басқарушы ұйымдарды құрудың бірқатар үлгілік жалпы қабылданған формаларын таңдады. Өндірістік ерекшеліктер, интеграцияның әртүрлі дәрежелері және қызметтің дифференциациясы әрқайсысы келесілерді ерекшелеуге мүмкіндік берді: басқару аппаратының желілік, функционалдық, желілік- функционалдық, матрицалық және матрицалық-штабтық функцияларды.
Желілік құрылым. Басқарудың желілік құрылымы кезінде төменгі сатылы бөлім басшылары басқарудың жоғары деңгейіндегі бір басшыға тікелей бағынады және жоғары тұрған жүйемен тек сол арқылы ғана байланысады. Бір жетекші қызметтің барлық түрлері бойынша жауап беретін және бір деңгейдегі әр бөлімшеге басқару шешімдерін беру тек бір жетекшіден жүзеге асатын басқаруды ұйымдастыру кезінде көп жағдайда бара басшылық принципі жүзеге асады. Жетекші, осылайша, өзіне бағынышты бөлімшелер бойынша толық жауапкершілікті мойнына алады (7.1-сурет). Желілік құрылымды құрудың басым қағидасы ретінде бағынудың қарапайымдылығы мен тұнықтығын қамтамасыз ететін тік иерархия қызмет етеді.
7.1-сурет. Басқарудың желілік құрылымы
Желіліқ құрылым кезінде әр жетекші өндірісті басқару бойынша жұмыстар кешенін орындауға қажетті жан-жақты білімі бар біліктілігі жоғары маман болуға міндетті. Өндірістік күштерді, өндіріс масштабтарын және жоғары техникалық жабдықтауды дамытудың қазіргі жағдайларында бұл міндет одан сайын күрделене түсуде: басқару иерархиясы деңгейлерінің саны, бағынышты бөлімшелер саны артады, ал осымен бірге олардың әртүрлі функционалдық бағыты артады. Бұндай жағдайларда желілік құрылым таза күйінде қолданыла алмайды, өйткені ол жедел ағымдағы міндеттерді шешуге дағдыланған. Иілгіштік пен дағдыланушылықтың болмауы оған қызмет етудің үнемі өзгеріп отыратын мақсаттарына байланысты кешенді тапсырмаларды шешуге мүмкіндік бермейді. Бұл басқару иерархиясының барлық деңгейлерінде сол немесе басқа функцияларды атқару үшін арнайы органдарды яғни басқарудың функционалды құрылымын енгізуді қажет етеді.
Функционалдық құрылым. Басқарудың функционалдық құрылымын қалыптастырудың негізінде толық құқылы басқару принципі жатыр: әр жетекші өз құзыретіне жататын мәселелер бойынша нұсқаулықтар беруге құқылы (7.2-сурет). Бұл мамандар аппаратын құруға жағдай жасайды, олар өз құзыреттіліктері бойынша тек белгілі бір жұмыс учаскесі бойынша жауап береді. Бөлімшелер арасындағы жұмыстарды мұндай орталықсыздандыру жеке қызметтерді басқарудың міндеттерін шешуде қайталауларды жоюға мүмкіндік береді және мазмұны мен технологиясы бойынша жұмыстарды орындаудың бөлімшелерін мамандандыруға мүмкіндік жасайды, бұл басқару аппаратының қызмет ету нәтижелілігін айтарлықтай арттырады.
7.2-сурет. Басқарудың функционалдық құрылымы.
Бұнымен қоса функционалдық құрылымның бірқатар кемшіліктері болады:
· толық құқылы басқару принципі белгілі бір дәрежеде дара басшылық принципін бұзады. Әр орындаушы әртүрлі басшылардан бірнеше байланыс каналдары бойынша келетін нұсқаулықтарды бір уақытта алады. Осылайша, жұмыстардың функционалдық мамандануы табиғаты бойынша біркелкі басқару үрдісін үзеді.
· функционалдық принцип бойынша құрылған басқару құрылымы өз біліміннің міндеттерін бірінші дәрежелі маңызды деп санайтын жеке басшылардың психологиялық біржақтылығын дамытуға әсер етеді. Осыдан – көлденең байланыстардың әлсіреуі және бақылаушы және интеграциялық органнның қажеттілігі туындайды. Бұндай орган функционалдық құрылымда болмайды.
Желілік – функционалдық құрылым. Басқаруды ұйымдастырудың аса әмбебап формасы ретінде ұзақ уақыт бойы желілік және функционалдық формалардың артықшылықтарын үйлестіруге негізделген желілік-функционалдық құрылым саналды. Берілген тәсіл басқарудағы еңбектің сапалы жаңа бөлінісін қамтамасыз етті, бұл кезде желілік басшылар бұйрық беру және функционалдық қызметтерге қатысу мен көмектесуде шешімдер қабылдау құқығын сақтады (7.3-сурет).
7.3-сурет. Басқарудың желілік-функционалдық құрылымы.
Желілік –функционалдық басқару құрылымы дара басшылық принципін сақтайды. Бұл, желілік басшының міндеттер кешенін орындауда кезектілікті орнатуымен түсіндіріледі, осылайша ол берілген кезеңдегі басты міндетті, сондай-ақ уақыты мен нақтылы орындаушыларды анықтайды. Бұның өзінде функционалдық жетекшілердің қызметі міндеттерді шешудің тиімді нұсқаларын шешуге, өз ұсыныстары негізінде қолайлы басқаруды қамтамасыз ете алатын оны желілік жетекшіге іскер жеткізе білуге негізделеді. Осылайша, өндірісті басқаруға біліктілігі жоғары мамандарды тартуға, аса маңызды міндеттерді, ғаламдық мәселелерді шешу үшін жетекшілерге аса қолайлы жағдайлар жасауға мүмкіндік туады. Бұның барлығы желілік –функционалдық типтегі басқару аппаратына қазіргі уақытқа дейін басқарудың негізгі ұйымдастырушылық формасының негізі болуға мүмкіндік берді.
Алайда басқаруда өндіріс пен еңбек кооперациясының дамуымен, шығармашылық тұрғыдан қарауды талап ететін жаңа мәселелердің пайда болуымен бұндай құрылымның кемшіліктері де айқындала бастады: алға қойған мақсаттарға қол жеткізуді қиындататын иілгіштік пен динамикалықтың жоқтығы; қызмет етудің жаңа мақсаттарымен байланысты және білгілі бір білімдерді қажет ететін өндірістік міндеттерді шешуден туындайтын қабылдануы тиіс шешімдерді үнемі ақылдасып отыру. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру міндеттерін және басқару шығындарының өсуін бәсеңдетеді. Мәселелі міндеттерді шешу кезінде желілік-функционалдық құрылым аз нәтижелі болады.
Бағдарламалық – мақсаттық құрылымдар. Басқару шешімдерін негіздеудің және қол жеткізілген нәтижелерді бағалаудың, материалдық және еңбек ресурстарын аса тиімді қолданудың, басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың дұрыс қатынасының көптеген жаңа әдістерін іздеу белгілі бір мақсатқа бағдарланған бірыңғай объект ретінде жеке мақсатқа бағдарланған барлық өндірістік жүйені кешенді басқаруға негізделген бағдарламалық-мақсаттық құрылымдарды жасауға әкеп соқты.
Бағдарламалық-мақсаттық құрылымдардың бір түрі жобалық шешім бойынша құрылған құрылым болып табылады. Бұның өзінде әрқайсысы кәсіпорын алдында туындайтын және әртүрлі мақсатты бағыты бар мәселелердің белгілі бір түрін шешумен айналысатын жұмысшылар ұжымы ерекшеленеді. Жобалық басқару нақтылы міндеттерді шешуде жобалардың жеке басшыларының қызметін шоғырландыра отырып, белгілі бір иілгіштікті қамтамасыз етеді. Басқаруды осылайша ұйымдастыруда орталықтанған басқару принципі сақталады, өйткені басқарудың барлық құқына ие бағдарлама жетекшісі өз кезегінде кәсіпорын басшысына бағынады. Алайда бұндай құрылым күрделі өнімді тар номенклатурлы кәсіпорынға лайықты, мысалы, автокөлік өнеркәсібінде, кеме салуда және т.б. шығарылатын өнімнің кең ассортименттік тұрақты өндіріс саласында ол қолайсыз, өйткені жобалық топтар бойынша ресурстарды бөлуде айтарлықтай қиындықтар туындайды.
Өнімді өндіру шығарылатын номенклатураның кең диапазонында жүзеге асатын ұйымдарда – «жаңалықты енгізудің» жаңа формасы ұсынылуы мүмкін. Оның мәні бұйымдардың жаңа түрлерін өңдеудің технологиясына әртүрлі жаңалықтарды енгізуді жоспарлауға, сондай-ақ оларды өткізу жаңалықты енгізу тобына толығымен жүктелуіне негізделеді. Жұмысты осылайша ұйымдастыру функционалдық бөлімшелердің жетекшілеріне аса күрделі емес, алайда жылдық өндірістік бағдарламада үлкен үлес салмағы бар істерге назар аударуға мүмкіндік береді. Бұл басқарудағы белгілі бір иілгіштік пен жеделдікті қамтамасыз етеді. Дегенмен де, бірнеше топтарда функцияларды қайталау мүмкіндігі де жоқ емес. Жаңалықтарды енгізу топтар мен сыртқы орта арасында нақты байланыс жүйесін талап етеді, басқа жағдайда ұйымның жұмысы тиімділіқтің ғылыми деңгейіне жетпейді.
Матрицалық құрылым. Қазіргі кезде көптеген өндірістік міндеттерді шешуге қойылатын иілгіштік және дағдылану, басқару қызметінің барлық түрлерінің саналы координациясына қойылатын талаптар матрицалық құрылымды жасауға әкелді (7.4-сурет). Басқаруды ұйымдастырудың матрицалық тәсілінде алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған жұмыстар кешенінің интеграциясы аса жоғары мәнге ие болады. Бұндағы негізгісі бағыну иерархиясы тұрғысынан жеке бөлімдердің жетілуі емес, керісінше сол немесе басқа мәселені тиімді шешуді қамтамасыз ететін олардың өзара әрекеттестігін жақсарту болып табылады. Бұл талаптар матрицалық құрылымда орындалады, өйткені функционалдық бөлімдермен қатар нақтылы өндірістік тапсырмаларды шешу үшін арннайы органдар (жобалық топтар) құрылады. Бұл жобалық топтар басқару иерархиясының әртүрлі деңгейлерінде орналасқан функционалдық бөлім мамандарынан қалыптасады.
