Игнатенко Н.А., Гергерт Г.Э. 7 страница

Матрицалық құрылымдарды ұйымдастырулардың басты принциптерінің бірі көлденең байланыстардың кең желісі болып табылады, олардың тікелей бінеше рет қиылысуы жоба жетекшілерінің функционалдық бөлім жетекшілерімен өзара әрекеттестігі нәтижесінде қалыптасады. Басқаруды ұйымдастырудың матрицалық формасының артықшылығы оның функционалдық мамандануына кедергі келтірместен ұйым ішіндегі бөгеттерен өтуге мүмкіндік беруінде. Басқа сөзбен айтқанда жоба жетекшілері міндеттерді орындаудың бірінші дәрежелілігі мен мерзімдерін анықтау құқығын сақтайды, ал функционалдық жетекші нақтылы орындаушыны және шешу әдістемесін ғана таңдай алады. Басқаруды ұйымдастырудың матрицалық формасы көп жағдайда жетекшілердің келісілген қызметі үшін және топ мүшелерінің жеке мүмкіндіктерінің көрінуіне жағдай жасайды, бұның өзінде орталықтандырылған жетекшілік қағидаларын бұзбайды.

Жобалық әдістермен салыстырғанда бұл форма аса прогрессивті. Алайда, матрицалық құрылымдардың артықшылықтары оның қызмет ету механизмінің ерекшеліктерін тыңғылықты меңгеру кезінде ғана сәтімен қолданылуы мүмкін. Кез-келген ұйымдастырушылық форманы енгізу кезіндегі тәрізді, мұнда берілген ұйым мамандарын болашақта қолданумен, функцияларды жартылай қайталаумен, бөлімшелер арасында өзара байланысының дәстүрлі жүйесінің бұзылуымен байланысты қиындықтар болады. Сондықтан, басқарудың матрицалық құрылымына өту қолда бар құрылымдар шегінде алға қойылған міндеттерді шешу мүмкін емес болған жағдайда ұсынылады.

Матришалық-штабтық құрылым. Шешілетін міндеттердің бірегейлігі мен күрделілігі, мамандандырылған бөлімдерді дифференциалдау кезінде жұмыстардың барлық түрлерінің интеграциясы жақсы дәрежеде қамтамасыз етілуді жасауға қол жеткізуде, олардың масштабтылығы басқаруды ұйымдастырудың жоғарыда аталған формаларын үнемі жетілдіруге мәжбүр етеді. Желілік басқарма органдарының және матрицалық құрылымдағы жоба жетекшілерінің барлық құзыреттіліктері кезінде бағдарламаларды орындау нәтижелеріне қойылатын талаптарды, жоғары кәсіби бағдарлау негізінде басқару шешімдерінің баламаларын талдау мақсатында олардың тікелей қызмет етуі қажет. Бұл жағдай тақырыптық және желілік жетекшілер санын арттыруы талап ететін көпфункциялы бағдарламаларды басқару жағдайларында аса байқалады. Олардың арасында үнемі өткізіліп отыратын консультациялық кеңестер, жоба жетекшілерін қажетті ақпараттармен қамтитын, ұйымдастырушылық-техникалық шешімдерді талдауды, бағдарламаны орындау мерзімдерін белгілеуді қамтамасыз ететін орташа деңгейдегі арнайы координатор-штабын жасауды қажет етеді. Басқаруды ұйымдастырудың осындай формасы басқарудың матрицалық-штабтық құрылымы деп аталады. Оның айырықша ерекшелігі жетекшіліктің барлық түрлерін көрсетуінде: желілік, функционалдық, тақырыптық және жоғары деңгейдегі негізгі ұйымдастырушылық-техникалық шешімдермен басқару мен бақылаудың бірыңғайлығын сақтай отыра, олардың арасындағы қызметтің жан-жақты координациясын қамтамасыз етеді.

§4. Қазіргі менеджерге тән қасиеттер.

Өз мойнына жауапкершілікті алатын, батыл шешім қабылдайтын, қателіктерді әділ мойындайтын жетекші қоластындағыларға сенім ұялатады. Беделдің өсуіне сонымен қатар жұмысқа кедергі келтірмейтін адамдардың әлсіздігіне шыдамдылық та септігін тигізеді. Әдетте беделді көшбасшы – табиғатынан жетекші. Бірақ олай болмаған жағдайда не істеуге болады? Істің басына, уақытша болса да, ақылды, өз ісін жақсы меңгерген маманды қоюға болады. Ал осындай адамды қатесіз таңдау үшін, оған міндетті түрде тән болуы тиіс сапаларды білу керек. Бұндай сапалардың үш тобы болады: жеке, кәсіби, ұйымдастырушылық және іскерлік.

Жеке сапаларға бірінші кезекте үнемі жалпы азамзатқа тән мораль қағидаларын сақтауды қарастыратын шынайылық пен адалдықты жатқызады, кішіпейілділік пен қоршаған адамдарға қатысты әділеттілікті жатқызады. Жетекші өз қоластындағыларын түсінуге, олардан құрметтеуге тұрарлық жеке тұлғаны тануға тырысу керек, олардың іс-әрекетін ажырата білу қажет, адамгершілікті болу, адамдарға қамқор болу, барлығының мүдделерін ескере отырып олармен ынтымақтастықта болуға талпыну керек. Менеджер принципшіл болу керек, «жоғарыдан» және «төменнен» болатын қысымдарға қарсы тұра білу керек, өз дегенінде тұра білу керек, өз көзкарастарын жасырмай, өзі насихаттайтын құндылықтарын соңына дейін қорғау керек және сол құндылықтарды моральданған емес, өзінің үлгісі арқылы басқалардың сақтауына көмектесу керек және берген сөзін нақты ұстана білу керек.

Ол сонымен қатар эмоционалды сау адам болу керек, әйтпесе, басына түскен барлық жүктемелерді көтере алмай қалады.

Сондықтан, өзінде жағымды эмоцияларды алдын-ала қалыптастыру керек: адамды адамгершіл ететін қамқорлық, белсенділікті ынталандыратын қобалжу, алға жылжуға және қызметтің жаңа салаларын игеруге көмектесетін қызығушылық пен білуге құмарлық, орнықтылықты білдіретін сенімділік.

Басқару шешімдерін қабылдау менеджерлерден тек біліктілікті ғана емес, сондай-ақ күрделі жағдайларға қарсы шығудың іскерлігі мен дайындығынан, оларды сәтті орындауынан байқалатын және кез-келген менеджердің өмірлік жолында болатын жеңілістерден трагедия жасамай тәрізді эмоционалдық жетілуді талап етеді.

Менеджерге қажетті қасиеттердіңбасқа тобы – кәсіби. Бұл құзыреттілік, яғни арнайы білімдер мен тәжірибелік дағдылардың жүйесі. Ол арнайы және басқарушылық болады. Алайда менеджер тек жақсы дайындалған және жоғары білімді ғана емес, сондай-ақ шығармашыл тұлға болуы тиіс. Шығармашылықты, ақпаратты табу және онымен қоластындағылармен бөлісусіз, қоршаған адамдардың кім болғанына қарамастан олардің ой-пікірлеріне құлақ аспайынша, әріптестермен өзіңді ашық ұстамайынша, кері байланыстарға ұмтылмайынша, дүниеге деген қалыптасқан көзқарастарға қауіп төндіретін пікірлерден оқшауланудан бас тартпайынша, басқалардың ұстанымдарын түсінбейінше, фирма үшін қандай да бір қызығушылық тудыратын адамдарды таппайынша елестету мүмкін емес.

Менеджерді менеджер ретінде анықтайтын сапаларының келесі тобы ұйымдастырушылық, сондай-ақ іскерлік сапалар болып табылады. Олар менеджердің ұйымдастырушылық мәдениетінің деңгейін, басқару жұмысы технологиясына ие болуды: кадрларды іріктеу, орналастыру және қолдану, норма, нормативтер мен регламенттерді, жеке жоспарларды және бөлімшелер, қызмет орындарының қызметтерінің жоспарларын, жедел жоспарларды және іс-шараларды өткізудің жоспар-графиктерін жасауды, орындаушыларға тапсырмаларды нұсқаулықтармен, бұйрықпен, бақылаумен жеткізуді көрсетеді.

Ұйымдастырушылық сапаларға, ең алдымен, мақсатқа бейімділікті жатқызу керек. Қазіргі өмір сипаты менеджерден нақтылы және негізделген мақсаттарды талап етеді. Оларсыз ол нық шешім қабылдағыштықтың жетіспеушілігін сезініп, ұсақ-түйектерге уақытын жұмсайды. Дүниеде барлығы да өзгеретіндіктен, көш соңында қалмас үшін менеджер бұл мақсаттарын түзетіп отыру керек.

Менеджерге тән болуы тиіс басқа ұйымдастырушылық сапаларға іскерлік жатады. Ол нақтылы және дер кезінде міндеттерді қоюға, негізделген шешімдер қабылдауға, олардың орындалуын бақылауға, әрекеттер мен істерде жедел және басқара білетіндей болуға негізделеді.

Менеджердің аса маңызды ұйымдастырушылық сапаларының бірі жігерлілік, яғни адамдарды сенімділікпен, логикалық сендіру жолымен әрекет етуге талпындыру болып табылады.

Менеджерге тәртіп пен өзін-өзі ұстай алу тән болу керек. Менеджердің ерекше сипаты жұмысқа жоғары қабілеттілік, өзін құрбандыққа шалмай және «тым жұмысбасты» болып кетпей еңбек ете білуі болу керек (алдынғы қатарлы компанияларда жоғары жетекшілерге еңбек күні аяқталғаннан кейін кеңседе қалу немесе үйге жұмыс алу әдепсіздік болып саналады).

Күшті басты үшін сақтау керек, оларды босқа жұмсамау керек, демала білу керек, соның ішінде іс-сапарларда да. Менеджер жан-жақты, тез тіл табысқыш, көпшіл, сыртқы әлемге бағытталған, қоршаған адамдарға қызығушылық танытатын тұлға болу керек. Ол өзіне адамдардың қызығушылығын таныта білу керек, оларды тыңдап, өзінікінің дұрыстығына сендіре білу керек.

Менеджердің басты белгісі - реализм. Ол өз мүмкіндіктері мен қоластындағылардың мүмкіндіктерін, олардың іс-әрекетін дұрыс бағалай білу керек, арманға берілмеу керек, сонда сәтсіздіктерді жеңіп шығу соншалықты қиын болмайды.

Жақсы менеджер сау оптимизмоммен және сенімділікпен сипатталады.

САБАҚ №14.

Тақырып 4.2. «Басқару шешімдерін қабылдау»

Жоспар.

1. Басқару шешімдерінің мәні.
2. Басқару шешімдерінің жіктелуі.

§1. Басқару шешімдерінің мәні.

Шешімдерді қабылдау, ақпарат алмасу тәрізді – кез-келген басқару функциясының құрамды бөлігі. Шешім қабыладудың қажеттілігі басқару үрдісінің барлық кезеңдерінде пайда бола бермейді, ол басқару қызметінің барлық қатысушыларымен және басқару қызметінің аспектілерімен байланысты және оның квинтэссенциясы болып табылады. Сондықтан шешімдердің табиғаты мен мәннін түсіну аса маңызды.

Шешім дегеніміз не? Алдымен жалпылама сипаттамасын беріп көрелік. Әдетте қандайда бір қызметтің үрдісінде, адам немесе адамдар тобы әрекет етудің бір немесе бірнеше нұсқаларымен ұшырасып қалатын жағдайлар болып жатады. Бұл таңдаудың нәтижесі шешім болып табылады.

Осылайша, шешім – бұл баламаны таңдау.

· Әрқайсымызға шешім қабылдау дағдыларын өзіміздің үлгіде дамыта отырып, күнделікті ондаған рет бірнәрселерді таңдауға тура келеді (әрине ол туралы үнемі ойлана бермейміз). Көптеген мысалдар келтіруге болады: қолда бар гардеробтан киімдерді таңдау, ұсынылған мәзірден тағамдарды таңдау, аса қолайлы көлік маршрутын таңдау, демалысты өткізу орнын таңдау, кәсіптік білім алу кезінде мамандықты таңдау, банк салымының түрін таңдау және т.б.

Жеке тұлғаның немесе ұжымның кез-келген әрекетінің алдында қабылданған шешім жүреді. Шешім жеке тұлғаның да, әлеуметтік топтардың да әрекетінің әмбебап формасы болып табылады. Бұл әмбебаптылық адамзат әрекетінің саналы және мақсатты сипатымен түсіндіріледі. Алайда, шешімдердің әмбебептылығына қарамастан, оларды ұйымды басқару үрдісінде қабылдау жеке өмірде қабылдайтын шешімдерден айтарлықтай ерекшеленеді.

Басқару (ұйымдастырушылық) шешімдерін не ерекшелейді?

Мақсаттар. Басқару субъектісі өзінің жеке қажеттіліктерінен емес (олардың ықпалы белгілі бір рөл атқарады), нақтылы ұйымның мәселелерін шешу мақсатында шешім қабылданады.

Салдар. Жеке тұлғаның өзіндік таңдауы оның өз өмірінде байқалады және оған жақын көптеген адамдарға әсер етуі мүмкін. Әсіресе жоғары рангілі менеджер іс-әрекет бағыттарын тек өзіне ғана емес, сондай-ақ бүтіндей ұйымға және оның жұмысшыларына таңдайды, және оның шешімдері көптеген адамдардың өміріне айтарлықтай әсер етуі мүмкін. Егер ұйым ірі әрі ықпалды болса, оның басшыларының шешімдері бірталай аймақтардың әлеуметтік-экономикалық жағдайларында айтарлықтай байқалуы мүмкін. Мысалы, компарияның рентабельді емес кәсіпорындарын жабу шешімі жұмыссыздық деңгейін айтарлықтай жоғарылатуы мүмкін.

Еңбектің бөлінуі. Егер жеке өмірінде адам шешім қабылдай отырып оны зі орындаса, ал ұйымдарда белгілі бір еңбек бөлінісі болады: кейбір жұмысшылар (менеджерлер) пайда болған мәселелерді шешумен және шешім қабылдаумен айналысса, ал басқалары (орындаушылар) – қабылданған шешімдерді жүзеге асырумен шұғылданады.

Кәсібилік. Жеке өмірінде адам өзінің парасаты мен тәжірибесіне орай шешімдерді өзі қабылдайды. Ұйымдарды басқаруда шешімдерді қабылдау – кәсіби дайындықты талап ететін айтарлықтай күрделі, жауапты және формалданған үрдіс.

Ұйымның кез-келген емес, тек белгілі бір кәсіби білімдері мен қабілеті бар қызметкері өздігінен белгілі бір шешімдерді қабылдау құзыреттіліктеріне ие болады.

Ұйымдарда шешімдерді қабылдаудың осы айырықша ерекшеліктерін қарастыра отырып, басқару шешіміне келесі анықтамалар беруге болады.

Басқару шешімдері – жетекшінің қызметтік міндеттерінің және құзыреттіліктерінің шегінде ұйым мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған мақсаттарды жүзеге асырудың баламасын таңдау.

§2. Басқару шешімдерінің жіктелуі.

Ұйымдарды басқару үрдісі кезінде әртүрлі сипаттамаларға ие әртүрлі шешімдердің көптген саны қабылданады. Дегенмен де, бұл көпшілікті белгілі бір жолмен жіктеуге мүмкіндік беретін кейбір жалпы белгілер болады. Бұндай жіктеу 1-кестеде көрсетілген. Оны анықтап қарастыралық.

Мәселенің қайталану дәрежесі. Шешуді талап ететін мәселелердің байқалуына байланысты барлық басқару шешімдерін: басқару тәжірибесінде бұрын бірнеше рет кездескен, қолда бар баламалардан таңдау жасай салу қажет болатын дәстүрлі, әдеттен тыс, стандартты емес шешімдер яғни оларды іздеу жолдары ең алдымен жаңа альтернативалардың генерациясымен байланысты.

1-кесте

Басқару шешімдерінің жіктелуі

Мақсаттың маңыздылығы. Шешімдерді қабылдау өзіндік, дербес мақсаттарды мақсаттарды қарастыра алады немесе жоғары маңызы бар мақсаттарға қол жеткізуге көмектесе алады. Осыған сәйкес шешімдер стратегиялық немесе тактикалық болуы мүмкін.

Әсер ету саласы. Шешім нәтижесі бір ғана немесе ұйымның бірнеше бөлімшелеріне әсер етуі мүмкін. Бұндай жағдайда шешімді оқшауланған деп санауға болады. Шешімдер бүтіндей ұйымның жұмысына әсер ету мақсатында қабылдануы мүмкін, бұндай жағдайда ол ғаламдық болады.

Жүзеге асырудың ұзақтылығы. Шешімді жүзге асыру бірнеше сағаттарды, күндерді немесе айларды талап ете алады. Егер шешімді қабылдау мен және оны жүзеге асыруды аяқтау арасында салыстырмалы қысқа мерзім өтетін болса – шешім қысқа мерзімді болады. Сонымен қатар, ұзақ мерзімді, болашағы бар шешімдердің саны артады, оларды жүзеге асырудың нәтижелері бірнеше жылдарға созылуы мүмкін.

Болжанған салдар. Көптеген басқару шешімдері оларды жүзеге асырудың үрдісінде қандай да бір ауытқуларды анықтау немесе жаңа факторлерді есепке алу мақсатында түзетуге беріледі, яғни түзетілетін болады. Бұнымен қоса, нәтижесі қайтымсыз болатын да шешімдер кездеседі.

Қолданылған ақпараттың сипаты. Менеджер ие болған ақпараттың толықтығы мен нақтылық дәрежесіне байланысты басқару шешімдері детерминделген (белгілі жағдайларда қабылданған) немесе ықтимал (тәуекел немесе белгісіз жағдайларда қабылданған) болуы мүмкін. Бұл жағдайдар шешім қабылдау кезінде айтарлықтай маңызды рөл ойнайды.

Детерминделген шешімдер белгілі жағдайларда қабылданады, бұл кезде басшы шешілетін мәселе бойынша толығымен дердік және сенімді ақпараттраға ие болады, бұл оған таңдаудың балама нұсқаларының нәтижелерін нақты білуге мүмкіндік береді.
Ықтимал деп тәуекел немесе белгісіздік жағдайларда қабылданатын шешімдер аталады.

Тәуекел жағдайларында қабылданатын шешімдерге, нәтижелері белгілі болмайтын, бірақ әр тәуекелдің ықтималдылығы айқын шешімдер жатады. Ықтималдылық берілген оқиғаны іске асырудың мүмкіндік дәрежесі ретінде анықталады және 0-ден 1 дейін өзгереді. Барлық баламалардың ықтималдылық сомасы бірге тең болу керек. Ықтималдылықты тәжірибелік мәліметтерді статистикалық талдау негізінде математикалық әдістермен анықтауға болады. Мысалы, өмірді сақтандыру бойынша компаниялар демографиялық мәліметтерді талдау негізінде белгілі жас шамасында өлім деңгейін жоғары дәлдікпен болжай алады және осның негізінде сақтандыру тарифтерін және сақтандыру сый ақыларын төлеу мен кіріс алуға мүмкіндік беретін сақтандыру салымдарын анықтауға мүмкіндік береді. Статистикалық сенімді болжам жасауға мүмкіндік беретін ақпарат негізінде есептелген бұндай ықтималдылық объективті деп аталады.

Бір қатар жағдайларда, ұйым болуы мүмкін оқиғалардың ықтималдылығын объективті бағалау үшін айтарлықтай жеткілікті ақпараты болмайды. Бұндай жағдайларда басшыларға, үлкен ықтималдылықпен дәл ненің болатындығын ойға салатын тәжірибе көмектеседі. Бұндай жағдайларда ықтималдылықты бағалау субъективті болып табылады.

Нарықтық экономикада менеджер шешімдерді қабылдаудың сыртқы факторы ретінде қауіп-қатер деңгейін ескеруге міндетті.

Ақпараттың жеткіліксіз болуы салдарынан олардың болуы мүмкін нәтижелерінің ықтималдылығын сандық тұрғыдан бағалау мүмкін емес болғанда, шешім белгісіздік жағдайларында қабылданады. Бұл, есепті талап ететін факторлар жаңа және/немесе күрделі болғандығы сонша, олар туралы жеткілікті ақпарат алу мүмкін емес болатын жаңа, әдеттен тыс мәселелерді шешу кезінде айтарлықтай жиі кездеседі. Жылдам өзгеретін жағдайларда қабылдауға тура келетін кейбір шешімдерге де белгісіздік тән. Нәтижесінде белгілі баламаның ықтималдылығы анықтылықтың жеткілікті дәрежесімен бағалау мүмкін емес.

Белгісіздікке кездесе отырып, басқарушы екі негізгі мүмкіндіктерді қолдана алады:

1) қосымша ақпаратты алуға тырысу және оның жаңалығы мен күрделілігін азайту мақсатында мәселені қайтадан талдау. Тәжірибе мен нұсқаулықтармен бірлесе отырып, бұл оған болуы мүмкін нәтижелердің субъективті, болжанған ықтималдылығын бағалауға мүмкіндік береді;

2) шешім қабылдау кезінде қосымша ақпаратты жинауға уақыт және/немесе қаражат жеткіліксіз болғанда бұрынғы тәжірибе мен ішкі түйсікке жүгінуге тура келеді.

Шешім шығару әдісі. Әдеттегі, қайталанатын кейбір шешімдер, әдетте, сәтімен формалануы мүмкін, яғни алдын-ала белгіленген алгоритм бойынша қабылданады. Басқа сөзбен айтқанда, формаланған шешімдер – бұл алдын-ала анықталған әрекеттер ретінің орындалу нәтижесі. Мысалы, жабдықтарға жөндеу қызметін көрсетудің графигін құру кезінде, цехтың бастығы жабдықтардың сапасы мен қызмет көрсететін қызметкерлер құрамы арасында белгілі бір қатынасты талап ететін нормативтерді басшылыққа ала алады. Егер цехте жабдықтардың 50 бірлігі болса, ал қызмет көрсету нормативі бір жөндеу жұмысшысына 10 бірлікті құраса, демек, цехте бес жөндеуші болу керек.

Шешімдерді қабылдауды формалау қателік ықтималдылығын төмендету және уақытты үнемдеу нәтижесінде басқарудың қолайлылығын арттырады: сәйкес жағдай туындаған кезде шешімді қайтадан шығарудың қажеті жоқ. Сондықтан ұйым басшылығы белгілі, үнемі қайталанып отыратын жағдайлар үшін сәйкес ережелерді жасай отырып шешімдерді бір қалыпқа салады.

Ұйымдарды басқару үрдісі кезінде, сондай-ақ, қалыпқа түскен шешімдерге жатпайтын жаңа, әдеттегіден бөлек жағдайлар мен стандарттан тыс мәселелер жиі кездеседі. Мұндай жағдайларда менеджерлердің интеллектуалдық мүмкіндіктері, талант және жеке бастамалары үлкен рөл ойнайды. Әрине, тәжірибеде көптеген шешемдер екі шеткі нүктелер арасында аралық орынға ие болады, оларды іске асыру кезінде жеке бастаманы, сондай-ақ формальді рәсімдерді қолдануға болады.

Таңдау белгілерінің саны. Егер ең үздік баламаны табу тек бір қаға белгі бойнша жүзеге асатын болса (формалданған шешемдерге тән), онда қабылданатын шешім қарапайым, бір критерийлі болады. Және керісінше, таңдалған балама бір уақытта бірнеше критерийлерді қанағаттандыратын болса, шешім күрделі, көп критерийлі болады. Менеджмент тәжірибесінде көптеген шешімдер көп критерийлі, өйткені олар бір уақытта: кіріс көлемі, сапа деңгейі, нарық үлесі, жұмысбастылық деңгейі, жүзеге асыру мерзімі және т.б. тәрізді критерийлерге жауап беру керек.

Шешімдерді қабылдау формасы. Соңғы шешемнің қолда бар баламаларыннан таңдауды жүзеге асыратын тұлға бір адам болуы мүмкін және оның шешімдері «жеке өзінің шешімі» болады. Алайда қазіргі менеджмент тәжірибесінде шешілуі жан-жақты, кешенді талдауды, яғни менеджерлер мен мамандар топтарын талап ететін күрделі жағдайлар мен мәселелер жиі кездесуде. Бұндай топтық немесе ұжымдық шешімдер алқалық деп аталады. Кәсібилікті нығайту және басқаруды мамандандыруды тереңдету шешімдерді қабылдаудың алқалық формаларының кеңінен таралуына әкеп соғады. Белгілі шешімдер мен заңдылықтар да алқалық шешімдер тобына жататындығын ескеру керек. Мәселен, акционерлік қоғамдардағы белгілі бір шешімдер (дивиденттерді төлеу, кірістер мен шығындарды бөлу, ірі келісімдерді жасау, басқарушы органдарды сайлау, қайта құру және т.б. туралы) акционерлердің ортақ жиналысының айырықша құзыреттіліктеріне жатқызылған. Шешімдерді қабылдаудың алқалық формасы басқару жеделдігін төмендетеді және оның нәтижелері бойынша жауапкершілікті «көлеңкелейді», алайда өрескел қателіктерді болдырмайды және таңдау жауапкершілігін жоғарылатады.

Белгілеу тәсілі. Бұл белгі бойынша басқару шешімдері белгіленген, немесе құжатталған (яғни қандай да бір құжат түріндегі рәсімдеулер – бұйрық, хат және т.с.с.) және құжатталмаған (құаттық формасы болмайтын ауызша) болуы мүмкін. Басқару аппаратындағы көптеген шешімдер құжат түрінде рәсімделеді, алайда ұсақ, айтарлықтай маңызы жоқ шешімдер, сондай-ақ, жедел, күрделі, асығыс жағдайларда қабылданған шешімдер құжат түрінде рәсімделмеуі де мүмкін.