Здоров'я та безпека

Закон про охорону праці 1970 p.: гарантує безпечні умови праці

У 1990 р. Конгрес затвердив Закон про американців-інвалідів, який забороняє дискримінацію за інвалідністю та зобов'язує роботодавців забезпечувати таких працівників відповідними умовами. Пізніше Закон про громадянські права 1991 р. доповнив початковий Закон про громадянські права, а також інші споріднені закони, полегшуючи ведення судових позовів та одночасно обмежуючи розмір відшкодування.

Оплата праці та інші виплати. Закон про справедливі трудові норми, прийнятий у 1938 р. і досить часто доповнюваний, визначає мінімальну ставку (сьогодні -5,15 дол. за годину) і передбачає доплату за понаднормовий час за підвищеними ставками. Штатні спеціалісти, службовці та керівники, що мають твердий оклад, є винятком з мінімальної погодинної ставки та понаднормової доплати. Закон про однакову оплату праці 1963 p. зобов'язує чоловікам і жінкам платити однаково за одну і ту ж роботу. Спроби обійти закон, використовуючи різні назви робіт та норми оплати праці для чоловіків та жінок, які виконують однакову роботу, також незаконні. Однак законно платити працівникам залежно від стажу та якості виконання, навіть якщо це означає, що чоловік і жінка отримують різну плату за одну і ту ж роботу.

Держава та федеральні закони також регулюють розмір доплат. Деякі види доплат є обов'язковими, наприклад, компенсаційна страхова допомога робітникам, які травмовані на роботі. Пенсійний план роботодавців для своїх робітників регульований Законом про пенсійне забезпечення 1974 p. (ERIS А). Мета закону - допомога у фінансовому забезпеченні пенсійних фондів шляхом інвестування. Закон уводить стандарти менеджменту пенсійного плану і забезпечує федеральне страхування на випадок банкрутства пенсійних фондів. Закон про відпустки за сімейними обставинами та на випадок хвороби 1993 р. передбачає, що роботодавці повинні надавати до 12 тижнів неоплачуваної відпустки за сімейними обставинами та на випадок хвороби.

Трудові стосунки. Діяльність профспілок та ставлення до них менеджменту становлять іншу важко регульовану сферу. Національний закон про трудові стосунки (також відомий як Закон Вагнера), прийнятий у 1935 p., визначає процедуру ухвалення рішення роботодавців щодо діяльності профспілки. Якщо керівництво підтримує профспілку, то воно зобов'язане укласти з нею угоду. Національне управління з питань трудових стосунків засноване згідно з Законом Вагнера для втілення в життя його положень. Після серії значних страйків у 1947 було прийнято Закон про регулювання трудових стосунків (також відомий як Закон Тафта-Гартлі) для обмеження влади профспілок, який збільшив права керівництва на період становлення. Закон Тафта-Гартлі також обумовлює національну безпеку в умовах страйку і дає змогу президентові США попередити або припинити страйк, якщо є загроза національній безпеці. Ці закони вкупі урівноважують владу профспілок і керівництва. Працівники можуть бути представлені добре організованою профспілкою, а керівництво може ухвалювати без перешкод рішення щодо ділових питань, не пов'язаних з працівниками.

Охорона праці. Закон про охорону праці 1970 р. прямо визначає надання безпечних умов праці. Він зобов'язує роботодавця, по-перше, надавати безпечне робоче місце без ризику смерті або серйозних тілесних ушкоджень; по-друге, дотримуватися стандартів охорони праці, затверджених Департаментом охорони праці (OSHA). Стандарти безпеки покликані попередити нещасні випадки, тоді як стандарти охорони здоров'я стосуються попередження професійних захворювань. Наприклад, стандарти обмежують концентрацію бавовняного пилу у повітрі, оскільки цей забруднювач пов'язаний з легеневими хворобами текстильних робітників. OSHA проводить інспекції у разі, коли працівник подає скаргу про небезпечні умови або коли трапляється серйозний нещасний випадок. Крім того, ця організація проводить вибіркові перевірки заводів особливо небезпечних галузей, зокрема гірничовидобувної та хімічної. Роботодавці, які не задовольняють вимог OSHA, можуть бути оштрафовані.

Залучення людських ресурсів

Після ознайомлення із середовищем як основою менеджменту людських ресурсів розглянемо його перший важливий аспект-залучення кваліфікованих осіб, які мають бажання працювати в цій організації.

Планування людських ресурсів

Початковим у залученні кваліфікованих людських ресурсів є планування. Планування ЛР, відповідно, передбачає вивчення особливостей роботи та прогнозування попиту і пропозиції праці. Цей процес відображено на рис. 8.1.

Вивчення особливостей роботи. Вивчення особливостей роботи - це систематичний аналіз робіт всередині організації. Він складається із двох частин. Посадова інструкція передбачає перелік вимог до посади; умови роботи; інструменти, матеріали та устаткування для виконання роботи. Кваліфікаційні вимоги є переліком навиків, уміння та інших здібностей виконавця.

Прогнозування попиту і пропозиції ЛР. Після того, як менеджери цілком вивчать специфіку професій і роботу, яку треба виконувати в цій організації, вони можуть починати процес планування з метою забезпечити майбутні потреби організації у людських ресурсах. Менеджер передусім визначає тенденції використання людських ресурсів у попередніх періодах, майбутні організаційні плани та загальні економічні тенденції. Підґрунтям цього здебільшого є оптимістичні прогнози продажу, особливо для малих організацій. Тоді можна використати попередні норми для передбачення попиту на працівників, зокрема, з виробничого персоналу та торговельних представників. Великі організації застосовують складніші моделі для передбачення своїх майбутніх потреб у людських ресурсах.

Рис. 8.1. Планування людських ресурсів.

Залучення людських ресурсів не можна пускати на самоплив, якщо організація сподівається діяти з найвищою ефективністю. Планування людських ресурсів передбачає визначення тенденцій, прогнозування пропозиції та попиту на працівників, розробку відповідної стратегії для заповнення вакансій.

Прогнозування пропозиції праці передбачає два завдання: прогнозування внутрішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть в організації на конкретну дату) та прогнозування зовнішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть вільними для найму на ринку праці).

Найпростіший метод полягає у пристосуванні теперішнього рівня укомплектування персоналом до очікуваного розміру плинності кадрів та посадових переміщень. Великі організації використовують для таких прогнозів складніші моделі. На вищих рівнях організації менеджери планують на певні посади конкретних людей. Найчастіше використовують таку методику, як графік заміщення, у якому є перелік усіх важливих управлінських посад, хто їх обіймає, як довго він чи вона працюватиме на цій посаді, а також хто (поіменно) вже має достатню кваліфікацію або незабаром відповідатиме вимогам для переміщення на цю посаду. Цей метод передбачає деякий час для отримання претендентами на важливі посади потрібного досвіду. Чарльз Найт, виконавчий директор Emerson Electric Co., виділив цілу кімнату для зберігання посадових характеристик своїх семисот службовців керівного складу.

Деякі організації також мають службові інформаційні системи або кваліфікаційні інвентаризаційні відомості для того, щоб прискорити як планування, так і призначення людей на переміщення або просування по службі. Такі системи, як звичайно, комп'ютеризовані та містять інформацію про освіту, кваліфікацію, практичний досвід і бажання підвищення по службі кожного працівника. За допомогою цієї системи можна швидко розмістити усіх працівників в організації по посадах згідно з їхньою кваліфікацією.

Прогнозування зовнішньої пропозиції праці - зовсім інший процес. Наприклад, як менеджер може передбачити, скільки інженерів шукатиме роботи у штаті Джорджія через три роки? Щоб отримати інформацію про майбутню пропозицію робочої сили, плановики повинні покладатися на зовнішні джерела, такі як державні служби зайнятості, урядові звіти та дані коледжів і університетів про кількість випускників з головних професій.

Визначення пропозиції та попиту людських ресурсів. Менеджери також складають плани очікуваної укомплектованості штату працівників. Якщо передбачено нестачу, можна найняти нових працівників, перевчити теперішніх або ж перемістити їх на недоукомплектовані ділянки, залишити на роботі людей пенсійного віку, крім цього, можна провадити режим економії або створити умови для підвищення продуктивності праці. Якщо в організації є потреба найму, то менеджери можуть скористатися прогнозами зовнішньої пропозиції робочої сили. Тимчасові працівники також дають змогу менеджерам вирішити проблему комплектування штатів, збільшуючи її гнучкість. Якщо ж виникне проблема із роздуванням штатів, то головними варіантами є переміщення зайвих працівників, незаміщення вибулих, заохочення дострокового виходу на пенсію та звільнення людей.