Механический и органический процессы

Эти понятия были введены Томом Бернсом и Г. М. Столкером для объяснения того, как организация может реагировать на воздействие внешней среды. В условиях стабильности задания в основном бывают механическими, т. е. регламентируются жесткими правилами и формальными процедурами, которые поддерживаются иерархической властью. Такая власть дает право принимать решения только топ-менеджерам предприятия. Задания четко определены и разделяются на отдельные части, подобно деталям механизма. Знания и контроль централизованы на высших иерархических уровнях организации, а от сотрудников ожидают выполнения распоряжений без обсуждения. В динамичной среде, напротив, задания определяются более широко и свободно. Берне и Столкер используют термин органический, чтобы охарактеризовать новый тип организации, где лидеры передают властные полномочия подчиненным и поощряют самостоятельное решение ими возникающих проблем. В такой компании существует мало правил и процедур и высоко ценится работа в командах. Подобная организация более приспособлена к изменениям внешней среды.

Механические задания характерны для организации, стремящейся к высокой эффективности корпоративной деятельности. Примером такой организации может служить конвейерная линия массового производства, где наблюдается узкая специализация, а каждое задание структурировано и определено формальными правилами и процедурами. Так, на фабрике по выпуску джинсов один рабочий кроит ткань, другой делает основные швы, третий пришивает карманы, четвертый ставит заклепки, пятый вшивает молнии и т. д. Каждый выполняет однообразное задание, не требующее образования или большого профессионального опыта. От сотрудников не ожидают самостоятельности мышления или принятия рабочих решений. Однообразные задания не вызывают особого энтузиазма у рабочих, зато они обеспечивают высокую эффективность в эпоху массового производства с ее специализированными техниками и четко определенными процедурами.

Обучающиеся организации используют органические формы: гибкие структуры, не полностью определенные задания и делегирование властных полномочий на нижние иерархические уровни. Сотрудники играют заметные роли в отделе или команде, и эти роли изменяются в процессе взаимодействия и выполнения задания. Правила и процедуры немногочисленны, а контроль осуществляют в большей мере рабочие, а не топ-менеджеры. В организации этого типа поощряются обучение, экспериментирование и самостоятельное решение проблем.

Активное вовлечение сотрудников в корпоративную деятельность поддерживается делегированием властных полномочий. Делегирование властных полномочий означает наделение всех сотрудников организации властью, предоставляющей им значительную свободу при выполнении заданий. Предоставление свободы и наделение ответственностью поддерживают корпоративное обучение и обеспечивают успех компании.

Делегирование властных полномочий подчиненным является сейчас мощной тенденцией. Во многих современных организациях знания и информация более важны, чем производственное оборудование. Образовательный уровень сотрудников заметно повысился, поэтому зачастую в обучающихся организациях роль лидера сводится к обеспечению подчиненных информацией, необходимой им для выполнения заданий. Многие компании стали руководствоваться принципами работы в командах, предоставляя сотрудникам информацию о поступающих заказах, производительности и качестве.

В начинающих, небольших по размеру организациях преобладает неформальное общение «лицом к лицу». Здесь отсутствуют информационные системы, потому что руководители ежедневно ведут активное взаимодействие с подчиненными.

Сотрудники малых предприятий хорошо осведомлены о том, как идет бизнес. Когда организации становятся крупнее, они создают формальные системы, чтобы управлять потоком сложной информации. Кроме того, информация используется для осуществления контроля, позволяющего следить за отклонением от установленных норм. Формальные системы отчетности помогают лидерам наблюдать за операциями, принимать решения и поддерживать производительность на нужном уровне.

Их опасность заключается в том, что формальные системы лишают «права голоса» рядовых сотрудников, которые, хорошо зная специфику работы, способны внести улучшения в корпоративную деятельность и повысить качество обслуживания потребителей. Циркулирующие в организации слухи можно рассматривать как пережиток тех времен, когда информация еще свободно распространялась между сотрудниками, однако информационный обмен уже обеднялся из-за недостатка личных контактов. Обучающаяся организация стремится воссоздать обстановку небольшого начинающего предприятия, сотрудники которого вели свободный и неформальный обмен информацией, что позволяло им быстро реагировать на изменения обстоятельств. Для обучающейся организации формальные системы и структуры играют менее важную роль в корпоративной деятельности, а информационный обмен поддерживается прежде всего личными контактами. Менеджеры лишены права контролировать информационные потоки, и те свободно распространяются между сотрудниками. Участники команд осуществляют неформальное общение и стараются предоставить своим коллегам информацию, которая им более всего необходима. Каждый сотрудник поддерживает личные контакты с коллегами, что позволяет ему быть в курсе событий. В обучающейся организации успеха добивается тот, кто имеет широкие деловые и личные связи и с их помощью получает оперативную информацию.

Эффективные лидеры стараются поддерживать деловые связи и личные взаимоотношения как внутри организации, так и за ее пределами. Одни люди занимают в ней центральное положение, другие – периферийное. Суть в том, что информационные потоки преодолевают иерархические и функциональные границы.

В обучающейся организации поощряется открытое общение. Здесь осуществляется активный обмен знаниями и идеями. Сотрудники ценятся не только за профессиональные знания, но и за умение поделиться этими знаниями с коллегами. Обучающаяся организация поддерживает открытое общение также и с потребителями, поставщиками, конкурентами. Вовлечение посторонних людей и других организаций в коммуникацию расширяет возможности обучения и увеличивает потенциал предприятия.

Для обеспечения широкого информационного обмена обучающиеся организации практикуют менеджмент открытых бухгалтерских книг. Это означает, что весь персонал получает свободный доступ к информации о бюджетах, расходах и других финансовых вопросах. Кроме того, на организованных профсоюзами занятиях их обучают чтению финансовой документации. Заседания совета директоров открыты для посещения любого сотрудника. Такой подход приводит к тому, что люди когда получают полную информацию о своей компании, начинают действовать как владельцы собственного бизнеса, и их личные интересы отодвигаются на второй план.

В традиционных организациях за разработку и реализацию стратегии несут ответственность топ-менеджеры. Они думают, как лучше ответить на действия конкурентов и изменения окружающей среды, каким образом распределить ресурсы. Как показывают исследования, стратегическое планирование положительно влияет на результаты корпоративной деятельности. Поэтому руководители таких компаний сами занимаются формальным стратегическим планированием или приглашают для этого опытных специалистов.

В обучающейся организации стратегия формируется в результате взаимодействия представителей высших и низших иерархических уровней. В основу стратегии ложится ясная картина будущего. Когда все сотрудники видят ее, они направляют свои усилия на реализацию стратегии. Рядовые сотрудники контактируют с потребителями и поставщиками, хорошо знают новые технологии, поэтому вносят весомый вклад в разработку стратегии.

Стратегия может также формироваться в результате взаимодействия с поставщиками, потребителями и даже конкурентами. Обучающиеся организации имеют прозрачные границы и часто налаживают тесное сотрудничество с другими компаниями, что существенно расширяет возможности и усиливает конкурентоспособность, а в некоторых случаях позволяет определить новое стратегическое направление.

Для успешного функционирования организации ее культура должна соответствовать требованиям окружающей среды. Ценности корпоративной культуры поддерживают успех в долгосрочной перспективе. Однако при изменении условий окружающей среды эти ценности могут тормозить дальнейшее развитие. Многие организации становятся жертвами собственного успеха, цепляясь за устаревшие ценности формы поведения, которые оказываются деструктивными в условиях новой среды. В результате негибкая корпоративная культура препятствует адаптации и не позволяет проводить необходимые изменения.

Важнейшей отличительной чертой обучающейся организации является сильная адаптивная культура, для которой, кроме всех общих характеристик, характерны еще и следующие принципы:

1. Целое более значимо, чем его часть, а границы между частями должны быть максимально прозрачными: Сотрудники обучающейся организации хорошо знают, как функционирует целостная система и как взаимодействуют отдельные ее части. Поэтому каждый рассматривает свою работу исходя из ее влияния на всю организацию. Концентрация внимания на общей картине стирает границы внутри организации и между компаниями. Непрерывный информационный обмен позволяет координировать действия и поддерживать постоянное обучение.

2. Главным приоритетом является равенство. Корпоративная культура обучающейся организации помогает сплачивать людей – для компании значим каждый отдельный сотрудник. Этот принцип позволяет создать дружный коллектив, раскрывающий потенциал каждого человека. В обучающейся организации исключаются статусные привилегии (такие, как специальные места для парковки автомобилей или отдельные столовые). В компании также нет специальных мест для парковки и отдельных входов для руководителей высшего звена. Все сотрудники, включая топ-менеджеров, обедают в одном кафетерии и имеют общие комнаты отдыха. Равенство, взаимное уважение и доверие формируют благоприятные условия для экспериментирования и обучения, когда никто из сотрудников не боится совершить ошибку и потерпеть неудачу.

3. Корпоративная культура поддерживает изменения, принятие рисков и улучшения. Более всего в такой культуре ценится умение подвергнуть сомнению существующее положение вещей. Это создает почву для изменений и улучшений. Особо вознаграждаются авторы оригинальных идей, создатели новых продуктов, разработчики новых процессов. В некоторых случаях награждаются даже сотрудники, потерпевшие неудачу. Это делается, чтобы поощрять людей не бояться брать на себя ответственность за риск.