Сила и слабость, возможности и угрозы

Матрицы и модели, используемые при разработке стратегий

SWOT-анализ организации

Данный метод является одним из самых простых и эффективных и используется достаточно часто.

Наименование характеристик
Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
1. превращение ноу-хау в ключевые достоинства; 2. мастерство; 3. ноу-хау в организации управления; 4. сервис; 5. разработка новой продукции; 6. организация продаж; 7. владение технологией; 8. понимание нужд потребителей; 9. эффективная сбытовая система.	1)отсутствие чего-то важного для функционирования компании; 2)нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие	1)реализовать сильные и слабые стороны; 2)возможности, которые фирма не может реализовать - иллюзии.	1. более дешевые технологии; 2. внедрение конкурентом лучших продуктов; 3. иностранные фирмы; 4. новые правила, наносящие ущерб больше, чем другим; 5. повышение процентных ставок, 6. возможное поглощение; 7. демографические изменения; 8. изменение курсов иностранных валют; 9. политические перемены в стране.

Сила организации – совокупность умения работников, их навыков, опыта, организационных ресурсов и конкурентных возможностей. Организация должна использовать сильные стороны.

Слабость – отсутствие чего-то важного в организации, организация не видит перспектив развития, устаревшие методы управления, недостаточная квалификация исполнителей, недостаточный имидж у населения… Слабые стороны нужно устранять или укреплять

Возможности. Различают реальные возможности и иллюзии. Главное для организации – не скатиться к иллюзиям. Угрозы организации необходимо учитывать и превращать их в свои возможности.

При анализе по данной матрице всегда учитывается ближнее и дальнее окружение (микро- и макросреда). Для более детального изучения макросреды проводится PEST-анализ (политика, экономика, социум, технология):

Политика:

Ø Изменение положения государства в международном сообществе.

Ø Изменение в законодательстве

Экономика:

Ø Изменение курса национальной валюты

Ø Изменение темпов инфляции, ставки рефинансирования и ставок по кредитам

Социум:

Ø Изменение образа жизни и среды обитания

Ø Изменение демографической ситуации в стране и регионе

Технология:

Ø Постоянное появление в стране новых продуктов и новых технологий, которые являются либо прямыми конкурентами наших товаров или товарами заменителями

В качестве ближней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества.

По результатам свот-анализа состаляется матрица решений

Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Наименование характеристик	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей (наиболее важные решения)	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

19.11

Методы изучения профиля

Профиль – сумма характеристик, благодаря которым компания известна важной целевой группе потребителей. Образ компании в глазах ее потребителей. Профиль обычно строится в виде таблицы.

Профиль компании А

Конкурентные позиции	оценка
очень плохо (0 баллов)	плохо (25 баллов)	Средне 50 баллов	Хорошо 75 баллов	Очень хорошо 100 баллов
Конкурентоспособность продукции			*	*
Цены		*			*
Условия сбыта	*			*
Рыночная доля	*			*
Условия коммуникаций		*			*

Профиль позволяет увидеть достоинства и недостатки по отношению к лидеру.

Можно построить многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности:

Метод «GAP»

Позволяет путем формирования стратегии привести дела компании в соответствие с более высоким уровнем притязаний. Данная стратегия используется для корпораций, которые состоят из ряда подразделений или независимых предприятий.

Состоит:

1. Предварительное формулирование целей на 1, 3, 5 лет.
2. прогноз динамики нормы прибыли в увязки с установленными целями.
3. Установление разрыва между целями и прогнозами
4. Определение альтернатив для устранения разрыва
5. Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов
6. Рассмотрение инвестиций для каждого поступления
7. Согласование целей для каждого подразделения с целью предприятия в целом
8. Установление разрыва между предварительными целями и прогнозом для каждого подразделения.
9. Уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений.
10. Определение ресурсов, необходимых для реализации пункта 9
11. Окончательный пересмотр целей и стратегий всех подразделений.

Данный метод называют организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью.

Метод PDS

По данному методу осуществляются исследования ряда углубленных вопросов, которые связаны с использованием данной продукции. В итоге получаем перечень проблем, и эти проблемы используем для опросов еще большего числа людей.

Процесс решения проблем состоит из 2 ступеней и 8 шагов.

1 ступень:

1. Разработка плана исследования

2. Опрос главных исполнителей в компании

3. Опрос заказчиков, исполнителей и советников

4. Составление перечня проблем и разработка анкет

2 ступень:

1. Исследование проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков.

2. Обработка анкет на компьютерах

3. Анализ анкет

4. Отчет

Данный метод позволяет хорошо понять проблемы потребителей.

Модель Мак Кинси «7S»

Данная модель позволяет проанализировать проблемы связанные с перестройкой организации. При этом в процессе перестройки анализируется 7 факторов:

1. Стратегии
2. Факторы
3. Общепризнанные ценности
4. Структуры
5. Системы
6. Кадры
7. Стиль

При чем факторы анализируются только в таком порядке. Модель имеет несколько этапов:

1. Определяется, на чем компания должна концентрировать свои усилия

2. Рассматриваются сильные стороны организации, и какие новые навыки надо приобрести компании.

3. Выясняется, что требуется изменить оставшихся 5 факторах, чтобы перемены дали положительный результат.

Практика

А важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

В влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

С направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.