От автора 120 15 страница

Уилер приписывает способность Смита справляться с удара­ми его молодости, связанной с фермерством, а это бизнес, ко­торый он называет «в лучшем случае рискованным. Это непре­рывные битвы — некоторые вы выигрываете, некоторые проиг­рываете. Иногда дождь есть, а иногда нет». Что бы там ни было, хладнокровие Смита кажется столь пуленепробиваемым, что время от времени выглядит смешным. В 1990 году на вопрос ре­портера, почувствовал бы он огорчение, если потерял бы 5 мил­лионов долл. в результате банкротства регуляторами ссудно-сберегательного банка, Смит ответил: «Нет, сэр. Не больше, чем, если бы пришлось расстаться со старым изношенным кос­тюмом». Он любит рисковать. Друзья говорят, что эта его на­клонность от того, что он вырос бедным. По мнению одного из них, «у Брутона с самого начала ничего не было, поэтому он год за годом готов ставить на кон все, что у него есть».

Когда вызовы возникают сегодня, он не пассивен. И этот че­ловек, которого когда-то назвали «самым тщеславным», не по­зволяет себе стать примадонной. По словам Лэрри Уолтерса, «он не гнушается, чтобы самому поработать». Уолтере помнит, как в 1973 году на автодроме прошел концерт рок-группы, со­бравший толпу в 200.000 человек. После него осталось полно грязи и мусора. «Кто, как вы думаете, руководил операцией по уборке? Брутон. Я видел, как он лично паркует автомобили». В более недавнее время, после того, как открылся «Тексас мотор спидуэй», возникли проблемы с его треком. Из-под асфальта просачивалась вода, разрушая его. После того, как инаугураци-онная гонка была испорчена заносами и авариями, гонщики за­явили, что виной всему плохо спроектированное покрытие. К середине гонки 26 из 43 автомобилей попали в аварию. Вот что сказал на этот счет гонщик Расти Уоллис: «Я думаю, им придет­ся провести полную реконструкцию, чтобы привести его в по­рядок».7 И «они» — то есть Смит — так и сделали. Он сам конт­ролировал работы, почти неделю трудясь по 12 часов в день

Уилер думает, что Смиту хорошо послужила еще одна его черта: он — провидец.

Все великие восстановители должны иметь видение перспекти­вы. Одного интеллекта недостаточно. Они делают дела, опере­жая свое время. И неудивительно, что у них часто не получает­ся. Поэтому им приходится возвращаться. Когда человек теря­ет все, следуют печаль и депрессия. Очень трудно увидеть буду­щее, а то, что вы видите, черно. Но если у вас есть дар предви­дения, он делает жизнь намного лучше. Если вы не можете уви­деть радуги, вы не можете увидеть конца беде. Слова «Теперь Я Могу Видеть Ясно» должны стать девизом для тех, кто возвра­щается.

Еще один друг Смита сравнивает его со «старым горцем» — все­гда смотрящим за горизонт, чтобы увидеть, что там дальше. «Он быстро начинает скучать, — говорит Уилер. — Он всегда должен иметь на столе что-нибудь новенькое». Теперь, в то время как он с удовольствием добавляет на автодроме целый блок новых открытых трибун, он также запускает новый веб-сайт для он­лайнового аукциона — SoldUSA, предназначенного быть аук­ционом автомобилей, спортивных предметов коллекциониро­вания и товаров NASCAR.

«Он — воплощение трудоголика», — говорит Уилер. Описа­ние, которое Смит поддерживает. Он полностью сфокусирован на своем бизнесе. После развода он живет один. Он не играет в гольф, не принадлежит ни к какой церкви, не занимается вос­хождением по социальной лестнице. Вместо этого он работает. По словам Уилера, «генералы любят войны; короли любят пра­вить; Брутон любит строить». Не нужно ему и разбрасывать время в поисках любви: он нашел ее. «Я люблю бизнес, — гово­рит он. — Это мой гольф, мой теннис. Для меня это как хоро­шая еда. И развлечение». Он, конечно, не подразумевает любой бизнес. Он имеет в виду автодром. И они были неразлучны с то­го счастливого дня, когда он возвратился в Шарлотт с портфе­лем, полным сертификатами акций.

Эрл Стаффорд

глава 10 Эрл Стаффорд

Основатель «Юнивёрсал системз энд Текнолоджи» (UNITECH), лидера систем обучения через Интернет

«Покрытый кровью, но непокоренный».

Очень легко составить неправильное представление об Эрле Стаффорде.

Можно, например, сделать неправильные выводы из того, как он провел худшее Рождество в своей жизни. Это было в 1990 году, когда его состояние опустилось до самого низкого уровня. Практически все, что в деловой жизни человека могло пойти не так, пошло в его жизни не так. Он потерял всех своих клиентов и уволил всех служащих; его дети остались без подарков, потому что Эрл не мог позволить себе их купить. Кредиторы названива­ли, и названивали, и названивали Стаффорду домой, изводя се­мью до тех пор, пока телефон, милостиво, сам не был выключен за неоплату, и еще отключили свет. Стаффорды какое-то время были вынуждены жить при свечах. При таком стечении обстоя­тельств разумный человек мог бы обратиться за помощью.

Помощь, конечно же, была доступна. Стаффорд имеет 11 родных братьев. У него много друзей по церкви и по соседству. Они могли объединиться и в развязке, достойной Фрэнка Кап-ры, послать Эрлу спасительную посылку. Преисполненные ду­хом праздника, они могли сплотиться и броситься спасать сво­его лучшего приятеля Эрла. Это действительно была бы пре­красная и вдохновляющая картина, где даже старый лысый ворчун не устоял бы и сунул в общую кучу свои золотые часы. Было бы пение рождественских песен и звон бокалов, и где-то вдалеке, очень тихо, звенели колокольчики.

Но не было их. Все случилось по-другому.

Родственники и друзья Стаффорда не помогли ему. У них не было такой возможности: он никогда не рассказывал им о сво­их неприятностях. Он хранил свой кризис в тайне. Его отноше­ние — совершенно очевидно, не-капровское — можно лучше всего выразить следующими словами: «Если для того, чтобы вы­браться из ада, я должен прорыть туннель чайной ложкой, я сде­лаю это; и я сделаю это сам, большое спасибо, без какой-либо по­мощи от вас». Собственно, чем больше вы узнаете Стаффорда, тем больше вы становитесь уверенными в том, что, если бы кто-то из его друзей посмел прийти, он сказал бы ему (самым веж­ливым образом, конечно): «Пошел прочь».

На вопросе, не подумывал ли он в течение этого темного пе­риода принять милостыню — от друзей, родственников или ко­го-то еще, по его улыбающемуся лицу пробегает выражение чрезвычайного неверия, как будто вопрос предназначен для ка­кого-то другого Эрла Стаффорда. «О, нет, нет, нет, — смеется он, находя саму идею забавной, — для этого у меня слишком много гордости. У меня такая... гордость».

Это точно. А из того, что у него ее так много, что вы могли бы заключить? Что он, примадонна? Ревнитель строгой дисци­плины? Придурок? Или, возможно, он всего лишь слишком уп­рям и твердолоб, чтобы добиться собственного процветания (и своей семьи)? И везде вы будете не правы, хотя и не неразумны в своих предположениях. Гордость, как правило, связывает бо­рющегося человека. Она становится фатальным бессилием. Та­ковым ее именует авторитет не меньший, чем Библия, ибо в Священном писании говорится: «Гордость идет перед падени­ем». Она (гордость) ослепляет людей, не давая им предприни­мать трудные, неприятные шаги, совершенно необходимые для их собственного выживания. Гордые люди, как правило, слиш­ком разборчивы, чтобы перекладывать на кого-то тяжелую ра­боту по спасению своей собственной шкуры. И тут нет никакой ошибки — Стаффорд так и излучает гордость.

Вы чувствуете гордость в его рукопожатии, вы видите ее в его глазах. Это видно по тому, как он одевается, как выбирает слова, и по его манерам. Он предпочитает формальные отноше­ния и не любит незнакомцев, сразу же берущих фамильярный тон и звать его по имени. Он член частного клуба, носит костюмы от Канали, скроенные для него в Саусалито. Слушая, как он говорит о том, что любит и не любит, почему-то не удивляешь­ся, узнавая, что его любимое стихотворение, оказавшее на него самое сильное вдохновляющее воздействие, — «Invictus», пос­ледние строчки которого звучат так: «Я — хозяин своей судьбы; я — капитан своей души».

И все же в случае Стаффорда гордость оказалась не помехой. После Рождества 1990 года он значительно поправил свои дела, поднявшись от почти полной несостоятельности до 40-милли-онодолларовой компании, в которой работает около 300 чело­век. Он богат, его семья процветает. Ушли дни, когда Стаффор-ды должны были беспокоиться об отключаемом телефоне. Се­годня, если они захотят пообедать при свечах, это будет их эсте­тический выбор, а не навязанный им бедностью. Как же Стаф­форд добился этого?

Ранний предприниматель — и упорный труженик

Отношение Стаффорда к работе и деньгам рано сформировано его отцом, баптистским проповедником. Молодой Эрл и 11 его родных братьев («я был одним из самых молодых») росли в Хол-ли-Парк, шт. Нью-Джерси, городе, который он описывает, как «одно из тех мест, о которых говорят «Здесь переночевал Джордж Вашингтон». Его детство? Он вспоминает его как «за­мечательное». Хотя на заработок проповедника было не просто прокормить так много ртов, Стаффорд не помнит, чтобы когда-либо ощущал себя хотя бы чуточку бедным. «Нам никогда не позволяли думать, что мы бедны, — говорит он, вспоминая о тоне, установленном его отцом. — Бедность сидит в голове. От­сутствие денег означает состояние вашего кошелька». В отсут­ствии денег не было никакого позора. Не было и тайны в том, что делать, чтобы сделать их: «Если вы чего-то хотели, но не могли себе этого позволить, вы просто шли и делали что-то, чтобы заработать деньги. Я косил траву. Я собирал пустые бу­тылки из-под содовой, по два цента за штуку. Я убирал снег». В этом отношении гордость ему не мешала — и его готовность де­лать все, что подворачивалось под руку, послужила ему хорошо. Что он делал со своим доходом? «О, я тратил их на спортивные тапочки — на те же неразумные вещи, на которые дети тратят свои деньги сегодня». Он смеется.

В возрасте 8 лет он уже был далеко на пути к тому, чтобы стать предпринимателем: «Моя мать решила, что по субботним утрам я должен продавать хот-доги и содовую. Теперь я думаю, что это бы­ло началом моего энтузиазма по отношению к бизнесу. Конечно, перебирая тогда медяки, я еще не понимал, что изучаю финансы».

После окончания средней школы в 1966 году он записался в армию. «Это было легкое решение,» — говорит он: бушевала Вьетнамская война. Стаффорд не хотел оказаться призванным, что означало бы принесение в жертву контроля над собствен­ной судьбой, поэтому он завербовался в военно-воздушные си­лы, где стал учиться на авиадиспетчера.

Примерно в то же время, по собственной инициативе, он начал изучать суахили и проявлять интерес к негритянской ис­тории. (Он афро-американец.) Его привлекали «Черные Панте­ры», хотя он так никогда и не присоединился к этому движе­нию. «Я был скорее любопытен, чем хотел заниматься чем-ни­будь еще, — говорит он. — Мне нравилось кое-что из того, что они говорили — «встань и будь мужчиной» — и все такое про­чее». Ему нравился акцент «Пантер» на гордости. Кое-что из того, что они проповедовали, он никогда прежде не слышал. «Они поднимали проблемы, которые были мне интересны. Они были не столько антиистеблишментскими, сколько прокультурными». Он читал рекомендованные ими книги, включая ис­торию Лерона Беннетта «До Мэйфлауэра» (Before the Mayflower, Johnson, 1969). Говоря о таких известных людях, как Элдридж Кливер (которого Стаффорд описывает как «высокого черного парня с бородой»), он заявляет: «Это были ребята, которых счи­тали радикалами даже в черной общине. «Почему они не могут вести себя прилично?» — спрашивали люди. Но они говорили о вещах, которые были мне интересны. Они поднимали вопросы, о которых прежде никто не говорил».

Он нашел время в армии, чтобы влюбиться и жениться на Аманде, которая и по сей день его жена. Хотя он планировал уйти из военно-воздушных сил сразу после окончания первого контракта (чтобы заняться бизнесом), внезапно он обнаружил, что должен стать отцом. В то время как его первый ребенок был на подходе, военно-воздушные силы сделали привлекательное предложение: если он останется на службе, они оплатят ему за­вершение образования. Поэтому он продлил службу уже как офицер, в конечном счете получив степень бакалавра наук по финансам в Университете шт. Массачусетс и позже магистра по управлению бизнесом в Университете Южного Иллинойса.

Сегодня он оглядывается на годы в военно-воздушных силах как на с пользой потраченное время. Он имел и свою долю при­ключений: как-то раз, например, он услышал на своем радио в контрольной башне призыв о помощи от потерявшегося пило­та. Стаффорд ни на мгновение не утратил спокойствия. Спо­койно, на протяжении более часа, он вел самолет к спасению. Это достижение, которое он до сих пор вспоминает с удовле­творением. «Подготовка, полученная в армии, была, вероятно, лучшей, которую я когда-либо получил, по крайней мере, в том, что касается лидерства, — говорит он. — Она помогла мне даже больше, чем МВА. Подход «мы можем сделать все», ко­мандный дух, идея, что вы увлекаете своим примером, выходя перед своими солдатами и отказываясь отступить, — все эти ве­щи применимы в бизнесе, причем больше, чем отношения и анализ, которые я выучил в школе бизнеса».

Погоня за мечтой о предпринимательстве

В 1987 году, отслужив по очередному контракту, капитан Стаф­форд решил, что момент истины, наконец, наступил: он закро­ет дверь своей 20-летней карьеры в военно-воздушных силах и отправится в погоню за мечтой, о которой грезил с самого дет­ства, — стать обладателем собственного бизнеса. Он ушел в от­ставку. Затем, чтобы получить опыт в частном секторе, пошел работать на RVA — подрядчика, поставлявший кадровые и авиационные услуги Федеральному управлению авиации (Federal Aviation Administration, FAA), например, авиационных диспетчеров для контрольных башен. Как бывший авиадиспет­чер, имеющий МВА, он идеально подходил для управленческой работы в RVA.

Проработав в RVA всего четыре месяца, Стаффорд, однако, по­чувствовал беспокойство и решил, что «уйдет на веру», чтобы попробовать основать собственную компанию. Не все думали, что это такая уж прекрасная идея. «Когда я сказал семье и друзьям, что ухожу в бизнес, ответом мне был смех, — призна­ет он. — Некоторые сказали, «Ты с ума сошел». Но я воспринял это почти как поддержку». Как так? Их скептицизм только под­начил его. «После того, как они сказали мне такие вещи, я про­сто не мог потерпеть неудачу. Я не хотел, чтобы хотя бы один из них когда-нибудь мог сказать мне: «Я же тебе говорил».

Не сдерживал Стаффорда и тот факт, что он имел мало фи­нансовых ресурсов. «Когда я начинал, у меня не было никакого капитала. Вдобавок ко всему, я был должен». Как это случи­лось? «Ну... должно быть, я просто расходовал больше, чем за­рабатывал», — смеется он. Он продолжает объяснять, что к кон­цу срока его пребывания в армии он был вынужден поддержи­вать два дома. Военно-воздушные силы отправили его в коман­дировки на посты в Миссури и Иллинойсе, в то время как его жена и дети оставались в их семейном доме в Александрии. «Мой сын учился в средней школе. Не было никакого смысла сдергивать с места детей или заставлять жену уходить с работы, поэтому мы жили на два дома». Хотя армия оплачивала расхо­ды по одному из них, другой был личным делом Стаффорда. Он оплатил некоторые из счетов своей кредитной картой и, преж­де чем осознал это, оказался в долговой яме, погружаясь в нее все глубже и глубже.

Майк Готтлиб, финансовый директор UNITECH, обобщает ситуацию Стаффорда следующим образом: «Возьмем кого-то, имевшего военную карьеру. Он получает работу в RVA, поэтому теперь имеет свою пенсию, плюс работает на хорошей, стабиль­ной работе. Что может быть лучше? Разве вам не понравилось бы делать то, что вы всегда делали, плюс иметь устойчивый до­ход за 20 лет службы в армии? А затем... затем он идет на этот огромный риск». Готтлиб говорит, что не может представить се­бе, чтобы он сам сделал такое. «Одно дело прыгать так в омут, когда вам 23. Тогда это безопасно. Если не получится, если вы провалитесь — что вы в действительности теряете? Но когда вам 40, и вы женаты, и вы вырастили детей, и вы говорите: «Знаете что, ребята? Я увольняюсь и собираюсь начать свою собственную компанию. Я бросаю кости. Я ставлю на карту все, что мы имеем, ради того, что, как мне кажется, я могу попробовать сделать...» Для этого нужен огонь. У меня лично кишка тонка. Именно поэтому я занимаюсь финансами!»

Когда Стаффорд в начале 1988 года сказал RVA, что уходит, чтобы основать собственную компанию, они ответили так, как он надеялся: «Они сказали: «вы не можете так поступить; вы нам нужны». И он остался, но не как служащий. Вместо этого он стал субподрядчиком RVA, получив часть того же самого контракта по обслуживанию воздушного движения, над кото­рым он до этого работал. У него не только был теперь собствен­ный бизнес, но он уже получил свой первый контракт.

Этот контракт подразумевал, что команда авиадиспетчеров под его руководством будет работать на радарных установках на испытательном полигоне боевой авиатехники в шт. Мэриленд. Их задача — перед началом маневров боевых самолетов убе­диться, что в прилегающем пространстве нет других самолетов. («Нехорошо было бы налететь на что-нибудь», — говорит Готт-либ.) Контракт был небольшой. «Но, — говорит Готтлиб, — ко­гда вы только начинаете, как было в случае Эрла, и кто-то дает вам контракт на 20.000 или 25.000 долл., вы думаете, что выиг­рали в лотерею».

Стаффорд, выбирая имя для своей новой компании, назвал ее «Юнивёрсал системз энд Текнолоджи» (Universal Systems and Technology, Inc., UNITECH). Почему так, и не иначе? «Эрл хо­тел иметь название, которое звучало бы солидно, — объясняет Готтлиб, — название, которое звучало бы так, как будто компа­ния действительно что-то из себя представляет. Двенадцать или тринадцать лет назад каждая компания имела слово системы в своем имени —- такие-то системы, сякие-то системы. Системы были тем, чем сегодня является.сот». А Юнивёрсал! «Это про­сто звучало хорошо».

Первые препятствия: мало денег и прекращение контракта

Однако было, по крайней мере, одно важное различие между начальным периодом Стаффорда и сегодняшними горячими «дот-комами»: никто не бежал, чтобы вложить в него деньги. «Не было никакого мгновенного вливания долларов», — гово­рит Готтлиб. Напротив, UNITECH была компанией, развивавшейся строго, шаг за шагом. «Эрл мог выплачивать зарплату персоналу, но не самому себе. Он мужественно боролся».

Стаффорд не придает значения своим ранним мукам. Вспо­миная, как он бросил компенсационный пакет военной жизни — субсидированное жилье, здравоохранение, гарантированное трехразовое питание и прелести военного магазина, — он гово­рит просто:

Этот выбор я сделал сам. Я — человек заводной, настоящий ба­рабанщик предпринимательства. Я люблю слышать, как люди говорят: «Да, я, конечно, сейчас в уюте и безопасности, но у ме­ня есть такой-то талант — такая-то способность — и его можно продать; поэтому я ухожу. Может, у меня и нет всех необходи­мых ресурсов... всех премудростей. И у меня действительно нет солидного бизнес-плана; но я все равно попробую». О, как я люблю слышать такое.

С бизнес-планом или без оного, он начал искать новые контра­кты. И скоро он поймал настоящего красавца, через посредни­чество NYMA — компании, которая, подобно RVA, специали­зировалась на поставках персонала и услуг правительству. В данном случае NYMA помогала Национальному управлению по аэронавтике и исследованию космического пространства (National Aeronautics and Space Administration, NASA), которое готовилось к запуску своего космического телескопа «Хабл» стоимостью 2 миллиарда долл. Стаффорд подписал субподряд­ный контракт с NYMA. «Мы участвовали в стадии предстарто­вых испытаний, — говорит он. — Им была нужна всякого рода низкоквалифицированная помощь для команды ученых — по­сыльные, помощники для справок, дежурные, администрато­ры, операторы компьютеров — все в таком роде».

Тогда или теперь, любое точное и аккуратное описание UNITECH почти невозможно потому, что компания всегда го­това дать все, что ее клиентам угодно — услуги профессиона­лов, персонал, даже оборудование. Это разрешитель проблем, исполнитель потребностей. С начала своей деятельности ком­пания занималась в разное время выверкой счетов, работой на радарных экранах, поставкой конторских служащих, проекти­рованием и производством систем обучения, применением вооружений. Специализацией UNITECH довольно справедливо можно было бы назвать обеспечение выполнения «работ» — в диапазоне от высоких до низких технологий.

Во вкладе UNITECH не было ничего высокотехнологично­го, но простая ассоциация с проектом, столь большим, слож­ным и престижным, как телескоп «Хабл», придала небольшой фирме определенный блеск. «Хабл» не только был наиболее со­вершенным телескопом, когда-либо отправленным в космос — где он должен был видеть в 10 раз лучше любых земных телеско­пов, — он должен был (по словам «Вашингтон пост»), «вновь подтвердить американское превосходство в науке и инноваци­ях», вглядываясь в отдаленные галактики и открывая «новую главу в понимании человеком вселенной». Журнал «Попьюлар сайенс» предвидел, что это будет крупнейший прыжок вперед в астрономии «со времен Галилея».

«Хабл», еще до отправки в космос, окупался для легиона своих подрядчиков и субподрядчиков подобно игровому авто­мату (если можно так сказать). Один Стаффорд получал 300.000 долл. за скромную роль UNITECH. Для обслуживания этого контракта и радарного контракта, которым он по-прежнему имел с RVA, Стаффорд теперь использовал примерно 20 чело­век. Наконец-то он делал достаточно денег, чтобы арендовать и оборудовать маленький офис. Он мог даже впервые начать вы­плачивать себе зарплату. «Я подписал офисный арендный дого­вор в Гринбелте, шт. Мэриленд, и все выглядело положительно. Дела выглядели так, будто эти контракты смогут вытащить нас за собой на орбиту. Мы были счастливы, упорно трудились и хорошо работали. Все выглядело в розовом свете».

Но весной 1990 года мыльный пузырь «Хабл» неожиданно для Стаффорда — как и для многих других подрядчиков НАСА — лопнул. Телескоп, с большой помпой заброшенный в космос на борту космического «Шаттла», не смог оправдать связанные с ним ожидания. Осознание того, что с «Хаблом» начались проб­лемы, свалилось на диспетчеров Центра управления полетами «Годцард» во время уик-энда 23—24 июня, когда они попытались и не сумели добиться точной фокусировки. В конечном счете они обнаружили, что оптический дефект в линзе «Хабл» искажал изображение, создавая кольцо туманного света вокруг каждой звезды. «Хабл» мог видеть; он просто не мог видеть на 2 миллиарда долл. лучше, чем любой земной инструмент — по крайней мере, на первых порах. НАСА, сгорая от стыда, пыталась спих­нуть вину на субподрядчиков, особенно изготовителей зеркала.

Этот промах вызвал национальную оргию неуверенности в себе и самообвинения. «Могут ли США хоть что-нибудь делать правильно?» — вопрошала «Вашингтон пост» в статье, называ­ющей телескоп «великим технологическим фиаско».1 Группа, контролирующая американскую технологическую компетент­ность, назвала историю с «Хаблом» «унизительной». НАСА подвергнули быстрому и беспощадному избиению в прессе за то, что аппарат отправлен наверх без предварительного тща­тельного испытания на Земле. Насмешки общественности дос­тигли зенита, когда выпущенная в 1990 году комедия «Голый пистолет-2» сделала «Хабл» объектом многих своих шуток.

НАСА немедленно урезало комплектование персоналом «Хабл» до тех пор, пока проблемы не будут решены (что, в конеч­ном счете, и произошло). Стаффорд вспоминает: «После того, как дела пошли наперекосяк, они сразу же начали отказываться от подрядчиков, и мы были одними из них». Плохие новости, од­нако, на этом не кончились: на той же неделе, когда Стаффорд потерял контракт «Хабл», он узнал, что RVA махнула рукой на свой радарный контракт. «Мне позвонили и сказали, что они больше не нуждаются в моих услугах и моя работа немедленно прекращается». Доходы «Юнитек» упали с шестизначной цифры до однозначной — нуля, что заставило Стаффорда уволить всех своих служащих. В течение нескольких дней «Юнитек» преврати­лась из процветающего предприятия с двумя контрактами в без­жизненное юридическое лицо, существовавшее только на бумаге. Единственными оставшимися у него активами были его модное название и Стаффорд. «Это было очень суровое время, — говорит он. — Я бы выпрыгнул в окно, но они не открывались». Хотя он немедленно начал обзванивать весь город, пытаясь найти какие-нибудь другие контракты, но сразу ничего не подвернулось.

В долгах — и никаких новых контрактов

К осени семья Стаффордов уже испытывала сложности с опла­той своих счетов. Пенсии ВВС хватало только платить по закладной за их пригородный дом в Александрии. Что касается повседневных расходов, то они зависели от Аманды, чья работа в госучреждении предоставляла приличные льготы, но в денеж­ном выражении предлагала немного. Помимо того, что у них было трое детей, о которых надо было заботиться — сын 18 лет и две дочери, 15 и 9 лет, — на них все еще висели долги по кре­дитной карточке Стаффорда, оставшиеся от военной службы. С финансовой точки зрения, их положение выглядело неважно.

«Это было определенно тяжело, —- говорит Аманда Стаф­форд. — У нас совсем не водилось денег. Моего чека хватало не на многое, а чек Эрла мог покрывать только закладную». Не на­ходила ли она звонки от кредиторов нервирующими? «Да, так оно и было — трудно и нервирующе. В то время наш сын учился в колледже, поэтому нам приходилось оплачивать не только все остальные счета, но и связанные с его расходами в колледже».

Тем временем Стаффорд продолжал попытки найти, безус­пешно, новые контракты. На него тяжело давила разница меж­ду тем, где он был теперь, в ноябре, и тем, где он был всего лишь в июне. С приближением Рождества и окончания года он ощу­тил давление, которого никогда прежде не знал. На вопрос, ка­кие более ранние поражения он перенес в жизни, он говорит: «Я не думаю, что у меня были раньше какие-то поражения. Были разочарования, да, но каких-либо по-настоящему катастрофи­ческих ситуаций не было никогда». Он вспоминает два инци­дента, оба относительно малозначащие: «В жизни я испытывал разочарование оттого, что были вещи, которые я не мог полу­чить. В армии была одна школа, в которую я хотел быть ото­бранным, но не получилось. Попасть туда было бы честью, и я был разочарован. Но я помолился и сказал себе: «Это не конец жизни». Он пережил это. Другой инцидент относится к средней школе: его исключили из баскетбольной команды новичков. «Я до сих пор помню, как трудно мне было вернуться домой и рас­сказать об этом отцу. Но все, что он сказал мне по этому поводу, было: «Что ж, сынок, они потеряли хорошего игрока».

По сравнению с тем, с чем он и Аманда столкнулись теперь, эти неприятности, казалось, были сущей ерундой. Родители ста­рались, чтобы их заботы не отразились на детях. «Мы старались все время занимать их чем-нибудь, — говорит Стаффорд. — Де­ти гораздо более эластичны, чем взрослые. Мы занимали их церковными делами. Но, конечно же, все время были вещи, в кото­рых они не могли участвовать, а дети с деньгами могли». Были, например, расходы на проезд и участие в детских пикниках, ор­ганизуемых группой «Джек энд Джилл оф Америка», к которой тогда принадлежали Стаффорды. «Нам пришлось от этого отка­заться, — объясняет Аманда. — Большая часть тех мероприятий стоила денег. Они устраивают поездки в музеи или на конферен­ции. Это семейная организация, содействующая развитию куль­туры». Время от времени появлялись вещи, которые дети хотели купить. Когда это происходило, рассказывает Аманда, «мы гово­рили им: «Мы хотели бы купить вам это, но не можем. Мы не мо­жем себе этого позволить». Когда за неоплату отключали теле­фон или свет, родители иногда придумывали истории. «Можно было сказать детям, что там идет ремонт или что-то вроде этого. А иногда такие вещи случались тогда, когда дети были в школе».

Как же долго все это продолжалось? «Да где-то около года, — говорит Стаффорд. — Это не значит, что в течение года мы жили без света. Но примерно год нам приходилось очень туго». Аман­да, в конце концов, спросила его, почему бы ему не попробовать получить обычную работу — по крайней мере, на полставки. «Я действительно такое сказала, — признается она, — не подумав в то время, что на самом деле ему нужно просто продержаться не­много дольше. Так бывает, если не до конца понимаешь всего, что связано с раскруткой бизнеса. Я сказала: «Может, найдешь какую-нибудь временную работу». Даже находясь на военной службе, он подрабатывал, когда мы только поженились».

Муж и жена все больше и больше находили, что общаются на волнах разной длины. «Вместо того чтобы сближаться, — гово­рит Аманда, — мы, казалось, расходились все дальше и дальше».

«Я человек рисковый, — объясняет Стаффорд. — И если у меня есть мечта, если я верю в нее, я стараюсь ее достичь. Моя жена не всегда разделяет это. Она, видите ли, хотела безопасно­сти. Вся семья находилась под давлением — телефонные звон­ки и все такое прочее. А затем телефон отключили. «Почему бы не найти работу и получать стабильный доход?» — «Давай жить, как все люди». Мы пытались выглядеть респектабельно». Поду­мывал ли он о том, чтобы найти обычную работу? «О, это при­ходило мне в голову. Знаете, каково это чувствовать: когда лю­ди звонят вам, стучат в вашу дверь; существует постоянный стресс, и вы работаете по 18, 20 часов и все без толку. И вы го­ворите: я мог бы пойти и найти приличную работу, по крайней мере такую, где платят зарплату».

«Я был подавлен»

Низшая точка пришлась как раз перед Рождеством 1990 года. Стаффорд продолжал искать контракты, но пока ни одного не нашел. «Через некоторое время, знаете ли, — говорит он, — можно совсем измотаться — стресс и все такое прочее». Весь груз его неприятностей внезапно обрушился на него одним ве­чером, когда он ехал домой. «Я возвращался из Гринбелта. Я знал, что у меня совсем ничего нет для детей. Это было бы по-настоящему тяжело. Наверное, самое тяжелое Рождество в на­шей жизни». Вплоть до того момента он старался «хранить не­возмутимое лицо и оставаться сильным перед женой и детьми». Но здесь, когда он был один в машине, где никто не мог его ви­деть, не было необходимости храбриться. «Я просто съехал с трассы на съезде 15, около Сентрал-авеню. Я остановился на обочине, и слезы полились из моих глаз. Это было не какое-то драматическое явление или что-нибудь в этом роде, просто... я был подавлен. Это была кульминация всех бед, всех трудностей. Иногда нужно просто иметь возможность выпустить эмоции».