Именно здесь, в истории Стаффорда, оказалась бы столь уместной концовка в стиле Фрэнка Капры: Стаффорд, с еще влажными глазами, приезжает домой и видит, что там полно веселых друзей, находит собранные для него подношения, звонит в электрическую компанию (если работает телефон), чтобы сказать им, что их счет полностью оплачен и что они могут засунуть свой счет в рождественского гуся. Как мы уже знаем, однако, он исключил возможность принятия помощи от друзей. Фактически он даже не сказал им, что был в беде. «Мы не хотели, чтобы кто-нибудь об этом знал, поэтому крутили-вертели, как могли. Мы договаривались с нашими кредиторами, мы реструктурировали долг, мы делали разные вещи». Они жили ото дня ко дню.
Что поддерживало Стаффордов в эти худшие из времен? Помогало ли религиозное воспитание Эрла? Может быть, он вспоминал что-то вдохновенное, что когда-то слышал или читал?
Ну, как вы знаете, я вырос в религиозной семье. Мой отец баптистский проповедник, и мы воспитывались в церкви. Поэтому у нас была вера в Христа — та вера, которой вы должны держаться и продолжать переносить трудности, если знаете, что поступаете правильно. Это у меня в крови. Это почти врожденное. Но вы правы, вспоминаешь и то, что читал, и даже сегодня я продолжаю повторять про себя стихотворение Уильяма Хенли — Invictus. Я и по сей день его повторяю... Оно придает мне силы, как, впрочем, и история самого автора: он был инвалидом, но преодолел все препятствия. Он, в частности, писал: «Моя голова в крови, но не склонилась». Я не склоняю головы ни перед кем, только перед Господом. Именно такие вещи вдохновляют вас, мотивируют вас.
Что касается, как Аманда переносила все это, она говорит:
И Эрл, и я, когда мы давали наши брачные обеты, знали, что впереди будет и хорошие времена, и плохие времена. И я думаю, что, даже когда вы сыты всем по горло, где-то в глубине вашего сознания звучит голос: можно потерпеть еще денек. Или еще один месячишко.
Она приписывает выживание ее семьи в значительной степени сильнейшей целеустремленностью мужа:
Эрл такой человек, который, если нацелится на что-то, сделает все, что надо, чтобы добиться этого. У него очень сильный характер. Я имею в виду, что он намерен сохранить семью, что бы там ни было: какими бы ни были его верования, какими бы ни были его устремления. Он собирается сделать все, что может, чтобы добиться этого, достичь своей цели. Иногда я теряла энтузиазм и говорила: «Ну, не знаю», а он скажет: «Аманда, слушай. Не беспокойся ты об этом. Мы как-нибудь сделаем это». Мой муж — мой духовный партнер. Хотя нам и случалось попадать в переплет, он всегда умудрялся вызволять нас из него.
Так оно и получилось. Но на это ушло три года.
Готов делать все, что угодно
Их первый большой прорыв произошел в результате звонка Стаффорда в NYMA, то самое заведение, через которое он получил работу по «Хабл». Когда он однажды позвонил туда, стараясь узнать, нет ли для него работы, NYMA ответила, что они только что получили новый большой проект и могли бы воспользоваться некоторой помощью. «Они сказали, что есть новое агентство — «Резолюшн траст корпорэйшн» (Resolution Trust Corporation) [RTC] — и мы только что получили контракт на обеспечение некоторой поддержки. У нас есть открытая позиция. Не хотели бы вы занять ее? И я сказал: «Ну конечно же!» «Юнитек» снова была в деле.
Едва ли имело значение, что нужно было делать для RTC, потому что в тот момент Стаффорд был готов делать все, что угодно. Тот же подход «нам все по плечу» и гибкость, проявленные им в возрасте 8 лет в роли ребенка-предпринимателя, снова хорошо послужили ему теперь, когда он уже был взрослым. В некотором смысле, в возрасте 42 лет он снова готов был собирать бутылки из-под газировки и стричь лужайки. В конечном счете, именно это отношение помогло ему пройти через все — спасительное смирение.
Как и при работе на «Хабл», условия требовали, чтобы «Юнитек» предоставлял широкий спектр услуг — от управленческих до чернорабочих. По утрам Стаффорд-MBA работал как часть команды системной интеграции RTC. Одетый в деловой костюм, он участвовал в совещаниях, работая с группой из 30—40 других профессионалов, оценивавших контракты и предложения, которые затем передавались агентству. К тому времени, когда стрелка переползала за пять часов, офис команды оказывался засыпан бумагами и мусором. Одна из функций UNITECH состояла в обслуживании помещений — следить, чтобы комнаты были вымыты и прибраны, а секретные документы убраны в безопасное место. «Они должны были быть защищены, — объясняет Стаффорд, имея в виду секретные документы. — Эту работу должна была делать «Юнитек». Или, скорее, должен был я, потому что я и был компанией». RTC, возможно, думала, что получала команду людей, когда нанимала «Юнитек», но в действительности это оказался один только Стаффорд.
«Когда другие ребята из команды уходили домой, — объясняет Стаффорд, — я оставался». Он переодевался в рабочую одежду и уже как Стаффорд-уборщик начинал приводить все в порядок, мыть, оттаскивать коробки с документами в хранилище. В течение нескольких месяцев он работал допоздна, являясь единственным в мире уборщиком, имеющим офицерский ранг и диплом МВА. «Сначала я пытался скрывать это, — говорит он, — но в конечном счете стало известно, что я брал коробки, упаковывал материал, переносил коробки и мыл комнаты — делал все сразу». В RTC, вместо того, чтобы осудить двойную роль Стаффорда, восприняли ее с уважением. «Я думаю, что на них произвело впечатление усердие, — говорит он. — Я и в самом деле работал на износ. Предположительно я был президентом UNITECH — но ведь компанией был, как вы знаете, один только я. Впоследствии — спасибо тебе, Господи — они дали мне еще одну возможность».
Именно RTC предоставила UNITECH трехлетний контракт на сумму 2,5 миллиона долл. на обеспечение поддержки системной интеграции. «Я и не знал, что в мире столько денег!» — смеется Стаффорд. Финансовый директор Майк Готтлиб, поступивший на работу в UNITECH в 1994 году, говорит, что этот контракт стал поворотным моментом в судьбе компании по двум причинам. Во-первых, он гарантировал краткосрочное выживание UNITECH.
Когда вы предоставляете профессиональные услуги правительству, для накладных расходов места нет. Бюджет очень скуден. Вам нужна выручка по крайней мере в пару миллионов долларов прежде, чем вы сможете выплачивать себе приличную зарплату. В 1991 году Эрл, вероятно, сделал бизнеса где-то на полмиллиона долларов. В 1992 году это было 2,5 миллиона долл.; а в 93 г. — 5 миллионов долл.
Контракт с RTC разрешил UNITECH начать также расширение своего диапазона компетентности. Готтлиб объясняет:
Сначала вы каким-то образом просовываете свою ногу в дверь; затем вы начинаете наращивать свой бизнес. Если вы наняты, чтобы осуществлять разработку и интеграцию систем — как это было в нашем случае, — вы изучаете своего клиента, выясняя, в чем еще он нуждается. Это эволюционный процесс. Одно ведет к другому, и вдруг оказывается, что вы стали специалистом в области, о которой три шага назад вы даже и не помышляли.
С тех пор спектр деятельности компании расширился, а рост доходов превысил 400 процентов. Стаффорд гордится способностью UNITECH давать клиентам то, что он называет «полным решением». «Иногда это означает людей, иногда это может означать оборудование». Компания готова сделать все, что нужно клиенту, от просмотра и сверки телекоммуникационных счетов для FAA [15] до проектирования военных тренажеров, оборудования и эксплуатации школы обучения работе на компьютере в бывшей советской республике Беларусь, и управления сетевыми контрольными центрами для Таможенной службы США.
Оглядываясь назад, Стаффорд говорит: «Знаете, когда только начинаешь, то молишься, лишь бы хватило на зарплату персоналу и на арендную плату. Все эти затраты давят на вас, и вы готовы делать все, что угодно. Я бы вымыл ваш автомобиль. Я бы покрасил ваш дом. Вы универсал. Ваша главная задача решить финансовые проблемы — получить доход и немного уменьшить затраты. Затем, когда проблемы эти решены, возникают другие вопросы. И один из них... Погодите-ка... а каким бизнесом мы, собственно говоря, хотим заниматься, и почему?» Он сравнивает этот процесс с «отступлением назад к главному плану» и признает, что лишь примерно год назад он и старшие менеджеры UNITECH начали работать над прояснением, каким именно бизнесом они больше всего хотели бы заниматься. Фактически, говорит он, они все еще «кристаллизуют это видение».
Развитие бизнеса в новых направлениях
Работы, выполнявшиеся UNITECH для военных ведомств в начале 90-х годов, привели ее в две новые области. Стаффорд теперь рассматривает их как главное направление своей компании в будущем — обучение и имитация. Одна из первых таких возможностей возникла, когда Военно-морской центр надводных вооружений в Мэриленде (для которого UNITECH уже выполнял услуги по системной разработке и интеграции) сообщил, что ему нужна помощь в изобретении тренажера винтовки М-16. Идея состояла в том, чтобы солдаты могли приобретать опыт, безопасно работая на тренажере и не расходуя при этом впустую боеприпасы. Позже они могли бы переводиться на реальные стрельбы. Флот выдал оружие; инженеры UNITECH удалили ударные механизмы, установили в стволах лазеры и через компьютер связали оружие с целями. «Когда вы прицеливаетесь и тянете спусковой механизм, — говорит Готглиб, — лазер выстреливает в цель, и результат записывается в компьютере. Инструктор может следить за точностью стрельбы и поправлять солдат». Все это не сильно отличается от любого из игровых автоматов в развлекательных парках, где можно увидеть детей, стреляющих по экрану. Но здесь реальное оружие. Солдат привыкает к реальному весу, реальному спусковому механизму.
После завершения проекта М-16, UNITECH попросили разработать другие учебные и имитационные инструменты для армии, включая систему, обучающую точности артиллерийской стрельбы, на которой морские пехотинцы учатся, как стрелять из минометов. «Это получилось даже еще круче, — говорит Готглиб. — Вы имеете не только реальное оружие; когда солдат смотрит в прицел, он видит, с помощью видео, компьютерное изображение врагов и целей, перемещающихся на земле. Он должен пройти все те же шаги, как и при наведении на цель и произведении выстрела из реального миномета». Преимущество таких систем очевидно: «Возьмем кого-то, кто никогда прежде не стрелял из данного конкретного оружия. Приходится выкладывать немалые деньги на расстреливание дорогостоящих боеприпасов, пока этот кто-то наконец не научится, как пользоваться снаряжением. А с этим вы можете учиться обращению с дорогим опасным снаряжением безопасно. Когда вы, наконец, вкладываете в чьи-то руки настоящее оружие, это был бы уже не первый раз, когда они к нему прикасаются. Так меньше вероятность, что они причинят вред себе или другим, или будут просто палить в небо».
UNITECH продолжила изготавливать самые разнообразные другие тренировочные продукты для военных, включая интерактивные компакт-диски, обучающие рекрутов всему — как читать карту, как обслуживать легкий военный грузовик. Вероятно, крупнейшим и наиболее внушительным примером ее компетентности в области обучения является иммитатор боевого танка, используемый в Квантико. Там в танковом ангаре установлен громадный, выполненный в масштабе один к одному, тан-коподобный механизм, получивший название «легкая бронированная машина — интерактивный тренажер-имитатор для полного экипажа» (Light Armored Vehicle — Full Crew Interactive Simulation Trainer, LAV-FIST). Из каждого его порта и окна высовываются провода и компьютерные мониторы. Тренажер позволяет экипажу танка практиковаться на 400 различных боевых сценариях, он реалистичен — настолько, что, хотя машина эта стоит на месте, стажеры регулярно испытывают приступы морской болезни. LAV-FIST появился на свет, когда резервисты морской пехоты, которые обычно служат не более одного-двух дней в месяц, стали жаловаться, что не получают достаточно опыта на стрельбище. LAV-FIST не только моделирует реальные стрельбы. Резервисты, прошедшие на нем подготовку, превосходят обучавшихся только на настоящей технике. Кроме того, результат достигается дешевле и при меньшем риске увечья. Единственная опасность при работе с LAV-FIST, шутит инструктор тренажера, возникает, когда вы влезаете или вылезаете из него.
Эти и другие высокотехнологические программы, выполненные для армии, принесли UNITECH доходов на десятки миллионов долларов. Но насколько же больше может дать та же технология для нужд частного сектора? Это вопрос, волнующий Стаффорда и побуждающий не только его, но и потенциальных инвесторов рассматривать будущее UNITECH со значительным оптимизмом. «Мы все еще выполняем много работ по системной интеграции; мы продолжаем работать на FAA; мы по-прежнему активны в сфере телекоммуникационных услуг, — говорит он, рассматривая главные направления бизнеса, приведшие компанию туда, где она сегодня. — Но, с другой стороны, мы производим интерактивные обучающие программы — то, что мы называем интеллектуальными учебными решениями — все эти средства для продвинутого обучения и имитации. Мы все больше и больше переходим к этому. Мы вкладываем в это капитал».
И действительно, нет никакой причины, чтобы построенная на CD-технология, в настоящее время обучающая солдат, как читать карту, не может быть изменена так, чтобы служить корпоративным нуждам. Майк Готтлиб считает, что потенциально большими клиентами могут быть отделы кадров корпораций. «Именно там мы видим рынок, — объясняет он. — Технология интерактивна — в этом ее наиболее привлекательная особенность. До недавнего времени, если компания хотела провести какое-то
обучение, она делала это, используя видеозаписи. Вы смотрели видео, и это было все равно, что смотреть общественное телевидение». (По тону его голоса ясно, что он подразумевает «скучно».) «Но прелесть компакт-дисков... — Он останавливается, ища правильное сравнение. — Вы когда-нибудь играли в компьютерную игру Doom? Это не линейное движение. Вы не должны пройти из пункта «А» в «В» и «С». Скажем, вам нужно узнать программу вашего работодателя 401 (k)[16]. Используя видео, вы должны были бы сидеть, просматривая всю пленку, включая порядок оформления больничных листов и отпусков, пока не доберетесь до 401 (k). Но с компакт-диском вы можете перескочить прямо к ней — или к любому другому интересующему вас предмету. В этом вся радость интерактивности. Представьте себе учебный класс, в котором находятся 20 человек и инструктор. Все они могут работать на одном и том же компакт-диске, но каждый может продвигаться в своем собственном темпе и направлении. Именно поэтому у этой идеи есть такой хороший потенциал в коммерческой области. Кроме того, имеется контрольная функция, полезная для преподавателей». Работники, не могущие присутствовать физически, получают доступ к тому же самому материалу через Интернет. Так называемое дистанционное обучение имеет огромное будущее, как и эксперимент в общественном секторе, который компания проводит сейчас в Айове.
Недавно Управление по предотвращению наркомании штата Айова обратилось с просьбой к UNITECH помочь разработать игру на компакт-диске, которая рассказывала бы детям об опасности употребления незаконных наркотиков, в особенности метамфетаминов. Созданная учебная программа «Мет или жизнь» позволяет учащимся 4—8 классов безопасно изучать, в обстановке классной комнаты, последствия для реальной жизни решений в отношении наркотиков. Что случится, например, если вы покупаете наркотики и попадаетесь? В этой игре слова «иди в тюрьму» приобретают новое значение. Теперь антинаркотические учреждения в других штатах — включая Мэриленд, Вирджиния и округ Колумбия, — выразили интерес, чтобы UNITECH разработала программы и для них. И это не предел социально-значимого применения технологий UNITECH.
Стаффорд предвидит день, когда подобная технология обучения сможет использоваться для реабилитации детей в городских районах, матерей на социальном обеспечении и заключенных. «Я очень серьезно отношусь к социальной ответственности», — говорит он. Он гордится, что разработанная им технология может «помочь людям принимать правильные решения».
«Если это действительно то, чем вы хотите заниматься... не сдавайтесь!»
До того дня, когда Стаффорд и его инженеры изобретут некое специальное программное обеспечение, помогающее людям, поднимающимся после падения, принимать правильные решения, он предлагает следующие низкотехнологические советы:
Найдите свой собственный глубокий источник вдохновения и черпайте из него. «Если вы не чувствуете настоятельной потребности делать то, что вы делаете, не следует этим заниматься, — говорит он. — Вам нужна духовная основа. В жизни вы найдете, что мирские заботы всегда будут давить на вас. Чтобы преодолеть их, вы должны иметь что-то такое, что является в вашей жизни сверхестественным. Какой-то духовный фундамент. Для меня это моя вера в Иисуса Христа.
Проявляйте упорство. «Если это действительно то, чем вы хотите заниматься и вы это поняли, — не сдавайтесь! Если вы бежите стометровку, вы не получите медаль, если сойдете после 90 метров. Вы должны пересечь финишную черту. Я действительно в это верю». Аманда Стаффорд поддерживает: «Просто не сдавайтесь. Когда вы находитесь в шторме, кажется, что он никогда не кончится. Но через пару дней выглянет солнышко, и вы забудете, что шторм вообще был. Независимо от того, какими плохими дела кажутся вам сейчас, помните, что кое-кто еще прошел через намного худшее чем вы, и все же сумел сохранить веру. Я говорю друзьям: «Если мы смогли сделать это, любой может делать это».
Никогда не забывайте: миру нужны вы и то, что вы предлагаете. «Когда я думаю о том, что приводит в действие экокомический двигатель Америки сегодня, это именно предпринимательство — ребята, которые имеют что-то, что можно продать, и которые говорят: «Я пойду и представлю это на рынке». Люди рано или поздно осознают это — они говорят: «Погоди-ка, причина, по которой эти большие корпорации держат меня, в том, что я имею кое-что ценное». Аманда Стаффорд соглашается. Все жертвы, которые она и Эрл принесли для выживания UNITECH в конечном счете, того стоили. «Никогда не теряйте веру в самих себя, — говорит она. — Иногда испытания приходят в вашу жизнь, связанные с благословениями, которые проявятся позже. Но если вы погрязнете в них [испытаниях], или отступите, или потеряете самоуважение, или веру в себя, вы никогда не сможете достичь тех благословений». Она предлагает такой совет: независимо от того, как плохо идут дела, «оставайтесь благодарными за то, что пока еще остается хорошим. Думайте о стакане, как о наполовину полном. Что бы с нами ни происходило, мы по-прежнему сохраняли здоровье, и мы имели трех любящих детей, которые не доставляли нам никаких проблем. Все-то наши беды сводились к одному: финансам». • Сохраняйте спокойствие. Один из крупнейших активов Стаффорда, считает Майк Готтлиб, его способность «продолжать движение» независимо от того, как плохо идут дела. «Чем хуже новости, тем спокойнее становится Эрл. Именно в таких ситуациях ценится спокойствие. Если вы запаникуете, когда ваша команда проигрывает 14 очков, это плохо. Вы никогда не отыграетесь. Можно позволить себе вопить и кричать, когда вы только на очко позади, но не на 14». Та самая видимость внешнего спокойствия, показанное Эрлом и его семьей в то суровое Рождество, продолжает вдохновлять UNITECH и сегодня. «У нас было несколько неудач после «Хабла», — говорит Готтлиб. — В прошлом году, например, мы не выиграли контракт, который, как мы действительно думали, могли и должны были выиграть. Это было огромное разочарование. Эрл, однако, с ходу его преодолел. Все, что он сказал, было: «Что ж, подтянем штаны, двинемся дальше, чтобы выигрывать следующий». Он никому за это не открутил голову. Он никого не обвинял ни конфиденциально, ни публично. Он сразу же перешел к следующему делу. — Затем Готтлиб, смеясь, добавляет: «Но попробуй только оцарапать стол для переговоров, вот тогда придется раскошелиться! Не печатайте этого!»
Будьте гибкими. «А может быть, «инновационный» — лучшее слово. Импровизируйте. Используйте все, что попадается под руку, и не цепляйтесь за любое конкретное решение». Стаффорд мог бы сказать то же самое по-другому: не позвольте вашей гордости вставать между вами и вашей целью. Если вам нужно собирать бутылки из-под содовой, собирайте их! Таскайте коробки. Имейте достаточно смирения, чтобы делать все, что необходимо для победы.
Джим Стоуволл |
глава 11 Джим Стоуволл
Один из создателей «Нэррэтив телевижн нетуорк»
«Я был испуган больше, чем когда-либо в своей жизни».
Телевизионная комната в доме Джима Стоуволла в г. Талса, шт. Оклахома, своего рода святилище. Оно могло показаться желанным многим измотанным деловым людям, как мужчинам, так и женщинам — спокойная, уютная и набитая кассетами комната с любимыми фильмами и телевизионными шоу. Собственно говоря, это как раз такое место, куда приятно было бы удалиться после трудного дня. И Стоуволл — предприниматель и бывший биржевой маклер — действительно туда удалился. Беда в том, что удалился он туда не на час и не на вечер, и даже не на длинный уик-энд. В возрасте всего 29 лет он удалился туда навсегда. Комната, которая когда-то давала ему передышку от мира, теперь стала его миром.
Стоуволл и комната мало подходят друг другу: он был большой — 6 футов 4 дюйма, 240 фунтов. Комната маленькая — едва 9 на 12 футов. Смолоду Стоуволл был силен и могуч. Он был чемпионом страны по тяжелой атлетике и в летнюю пору работал на стройках, ворочая тачки с бетоном. Если кто-то попытался бы стеснить его физически или блокировать его выход из комнаты, Стоуволл мог силой проложить себе путь. Если кто-то попытался бы запереть Стоуволла, он легко мог бы выбить дверь. Но никакого тюремщика не было; дверь оставалась открытой. Однако Стоуволл сидел там, час за часом, неделя за неделей, раздражаясь из-за своего самоналоженного заключения. Даже видеозаписи, которые он имел обыкновение смотреть, раньше доставлявшие ему удовольствие, теперь только расстраивали его. Он обнаружил, что когда-то знакомые сюжеты и сценарии ускользают от него.
Его проблему с кассетами нельзя было приписывать блуждающему вниманию. Стоуволл очень старался на них сконцентрироваться. Его ум оставался столь же острым и дисциплинированным, как и в то время, когда он с отличием окончил колледж. Не было у него и никакого психического расстройства; умственное здоровье в порядке; он занимал хорошее социальное положение и состоял в счастливом браке. А в его прошлое уходила вереница успешных свершений — и в бизнесе, и в спорте.
Проблема Стоуволла проста: он ослеп.
Игнорирование проблемы вместо попытки совладать с ней
Стоуволл терял зрение постепенно, начиная с 7-летнего возраста. Однако ухудшение зрения происходило столь постепенно, что он всегда мог убедить семью и друзей (и, главное, самого себя), что ничто особенно плохого не происходит. «Я купился на распространенную точку зрения, — объясняет он теперь, — что игнорирование проблемы — лучший способ ее решения». По мере того, как он становился старше и зрение ухудшалось, он просто осваивал все новые нормализирующие и компенсирующие уловки.
На свой шестнадцатый день рождения он добился, как и любой другой парнишка его лет, получить водительские права и начать водить машину. Он не стал учиться на водительских курсах, потому что понимал: инструктор мог заметить этот недостаток. Вместо этого он пошел прямо в Отдел автотранспорта и сдал физические и письменные тесты. Когда пришло время читать таблицу проверки зрения, он тщательно прослушал ответы, которые давал человек, шедший перед ним. Затем, когда наступила его собственная очередь, он повторил их дословно и прошел тест. Против желания родителей он потратил весь свой летний заработок, чтобы купить свой первый автомобиль. И, наконец, одним поздним душным талсовским вечером, когда его предки отправилась на вечеринку, Стоуволл прыгнул в свою машину и рванул с места. Он доехал до конца своего квартала, повернул налево и, не проехав и четверти мили, въехал в заднюю часть припаркованного автомобиля. Не просто какого-то автомобиля. Припаркованного полицейского автомобиля. Этот инцидент отметил начало конца его карьеры за баранкой.
При дневном свете его зрение оставалось довольно хорошим, поэтому таких затруднительных ситуаций было немного. Ему удавалось превосходить других в футболе (за исключением вечерних игр). И лишь когда он пытался получить футбольную стипендию для учебы в колледже — а одним из обязательных требований была проверка зрения, — доктора впервые обнаружили и диагностировали его проблему. У Стоуволла была дегенерация желтого пятна — болезнь, обычно встречающаяся у людей пожилых, но редко у молодых. «Джим, — сказал исследовавший его специалист, — мы не уверены, когда именно, но мы знаем, что когда-нибудь ты полностью ослепнешь. И мы ничего не можем с этим поделать».
В ответ Стоуволл удвоил свои усилия по «уходу от реальности». Футбол исключен? Но ведь было еще много других видов спорта, в которых он мог соревноваться. Он переключился на тяжелую атлетику, где его размеры и сила имели значение большее, чем острота зрения. Он упорно тренировался, прокладывая свой путь к титулу Чемпиона США по тяжелой атлетике и членству в американской команде на Олимпийских играх 1980 года. (Ему, однако, так и не довелось в них поучаствовать. Соединенные Штаты отказались от Московских игр в знак протеста против советского вторжения в Афганистан.)
Ранее в процессе тренировок реакция Стоуволла на неудачу оказалась пророческой: за две недели до участия в очень важных квалификационных соревнованиях он сломал три пальца руки, практикуясь в подъеме тяжестей. Он не только не отказался от участия в соревнованиях (с тремя перевязанными пальцами), но и выиграл золотую медаль. Очевидно, это был очень упорный парень.
Он с равным упорством взялся за колледж и, в конечном счете, несмотря на несколько оплошностей, окончил его с отличием благодаря помощи добровольцев, читавших ему учебники. Одну из них — симпатичную молодую женщину по имени Кристал — он попросил выйти за него замуж. Она согласилась, и в 1988 году Стоуволлы поселились в Талсе. Джим прилично зарабатывал как инвестиционный брокер и предприни-
матель. Он имел жену, карьеру, дом. И у него еще оставалось немного зрения. Жизнь, чувствовал он, могла быть намного хуже. И вот однажды утром это внезапно пришло: Стоуволл проснулся, открыл глаза, и не увидел абсолютно ничего — только черноту. То, что предсказывали доктора, сбылось. Он полностью ослеп. Теперь от этого нельзя было никак отмахнуться, нельзя было придумать никакой компенсации ради соблюдения внешних приличий. Слепота пришла. «Я понял, сбылись мои худшие опасения. Мысли и сомнения, навалившиеся на меня в то утро, почти невозможно описать». Он на ощупь пробрался в ванную, придвинул лицо вплотную к лампочке. «До того момента я имел, по крайней мере, какое-то ощущение света — ощущение тени и форм. Теперь все было темно». Он помнит, как все время твердил себе: «Это случилось, это случилось». Он никогда даже не встречал слепого человека. Он понятия не имел, что они делали в жизни. Он всегда думал о себе, как о зрячем. «Мне было 29 лет, и у меня не было никакого пожарного плана для остальной части моей жизни».
Дальнейшее отрицание: уход от мира
Именно тогда Стоуволл удалился в свою телевизионную комнату. После того, как спала его первая паника, пришел более длительный, глубоко укоренившийся страх: «Я боялся даже подумать выйти из дому. Мне не слишком приятно признаваться в этом. Я был испуган больше, чем когда-либо в своей жизни. Меня одолевала мысль, что я никогда снова не смогу выйти из дому». Пойти на это, рассуждал он, значит, причинить себе больший вред или, еще хуже, попасть в неловкое положение. Стоуволл представил себе, как он неуклюже цепляется за все те вещи, которые он не мог больше видеть: садовые шланги, детские велосипеды, бордюры. Им овладело желание «изолироваться от любых других возможных неприятностей». Его предыдущие успехи в брокерском бизнесе позволяли ему, если бы он захотел, изолировать себя на много лет.
В телевизионной комнате все было удобно, тепло и знакомо. Все ресурсы, которые когда-либо могли ему потребоваться, были организованно разложены близко под рукой. «Я думал: вот моя доля, здесь пройдет остаток моей жизни с моим маленьким радио и телефоном, и магнитофоном; и я никогда снова не выйду из этой комнаты». Эта комната стала бы его крепостью, его редутом, его оплотом против дальнейших неприятностей. «Это был весь мой мир, и я действительно искренне собирался никогда снова не выходить из этой комнаты». Чтобы скоротать время, он начал проигрывать свою коллекцию видеозаписей. И постепенно, день за днем, его раздражение росло.
Он, бывало, засовывал видеокассету — что-нибудь, что он прежде смотрел много раз. Но даже у знакомых фильмов звуковая дорожка редко, если вообще когда-либо, давала ему достаточно информации, чтобы следовать за действием на экране. Момент его высшего разочарования наступил благодаря Хамфри Богарту: «Это был старый фильм Богарта «Большой сон». Я видел его достаточно раз, чтобы с помощью одних только звуков —- и моей памяти — довольно хорошо следовать за сюжетом до тех пор, пока где-то в середине кто-то не выстрелил, и кто-то еще закричал, и куда-то умчалась машина, и я забыл, что там было дальше».